Recensie door Kristin-Renooij-Stroes, directeur VSO de Stormvogel

Rapportcijfer: 8,5

 

Het boek ‘Lui Leiderschap & Krachtig Kaderen’ van Stephanie van Rossum lag lange tijd onaangeroerd op mijn nachtkastje. Hoewel ik het boek zelf had gekozen om te recenseren, beklaagde ik mij bij één van mijn teamleiders over de titel van het boek dat mij weerhield om het te lezen. Ik merkte dat ik mij irriteerde aan het ‘krachtig’ kaderen, omdat ik in onze organisatie voorleef om ‘liefdevol’ te kaderen volgens de principes van Henk Galenkamp in zijn Handboek voor de Professionele Schoolcultuur.

Mijn tegenzin was snel verdwenen toen ik uiteindelijk begon met lezen. De meeste managementboeken die ik lees, helpen mij om wat te mijmeren en te reflecteren op mijn eigen organisatie. Echter, na het lezen van zelfs de eerste paar hoofdstukken, kwam ik meteen in de actiestand. Met het boek in de hand bereidde ik een aanstaande grote vergadering anders voor dan ik normaal gesproken zou doen. Ik liet de collega's inchecken en door de ‘vier stappen van het besluitvormingsproces’ te volgen, van de CoResolve theorie (= Deep Democracy voor leiders) én collega's weer uit te laten checken, konden we eenvoudig een aantal grote beslissingen nemen en liep iedereen fluitend de deur uit. De grote eye-opener voor mij was dat deep democracy niet gaat over het alleen luisteren naar anderen. Stephanie van Rossum geeft aan dat het juist goed is om als leider stelling te nemen aan het begin van het debat, omdat jouw collega's ook wachten op wat jij ervan vindt.

Deel 2 van het boek geeft je verder ook nog handvatten om vastgeroeste patronen te doorbreken, meer diversiteit en inclusie te stimuleren én ook te kaderen. Toch blij dat ik mij door de titel niet heb af laten schrikken, want het boek is zeer de moeite waard om te lezen.

 

 

Een veilige werkomgeving is gebaat bij duidelijkheid en neutraliteit

Door Bert Peene, freelancejournalist voor o.a. Managementboek Magazine en het VO-magazine

‘De onderstroom’ is waarschijnlijk een van de meest tot de verbeelding sprekende onderwerpen in de organisatiekunde. De onderstroom is geheimzinnig, ongrijpbaar vaak en altijd bedreigend voor de effectiviteit van een organisatie. Ze zorgt ervoor dat organisatiedoelen niet of alleen met moeite gehaald worden. Over het ontstaan van de onderstroom lopen de meningen uiteen. Sommige verklaringen zou je ‘smal’ kunnen noemen – ze ontstaat door onverwerkte ervaringen uit het verleden – andere ‘breed’, maar in alle gevallen komt het erop neer dat bepaalde dingen om uiteenlopende redenen niet gezegd kunnen worden. En dat zorgt onder meer voor gemankeerde besluitvorming, omdat niet alle stemmen worden gehoord. 

En dat is nou juist waar Deep Democracy – voluit ‘de Lewis methode van Deep Democracy’ – wél op inzet. Deep Democray is een zienswijze en methodiek die faciliteert in het onderzoeken van verschillen. Deep Democracy gaat over vrijmoedig spreken, openhartig luisteren, conflicten aangaan om er als team beter van te worden en meerderheidsbesluiten nemen door gebruik te maken van ‘de wijsheid van de minderheid’. In het tempo van de groep – het team waaraan je leidinggeeft – laat je de waterlijn beetje bij beetje zakken om de onderstroom zichtbaar en hanteerbaar te maken. 

Het Deep Democracy-gedachtegoed is in de loop der jaren door heel wat organisaties omarmd, ook in het onderwijs. De methode biedt handvatten om op een goede manier om te gaan met diversiteit in groepen. Conflicten en meningsverschillen worden op een constructieve en respectvolle manier onderzocht en opgelost, wat betere besluitvorming mogelijk maakt.  

Voor leidinggevenden zijn de instrumenten van de methode echter minder goed toepasbaar. Daarom ontwikkelde Myrna Lewis, de grondlegger van Deep Democracy, een aanvullende methode die zij ‘CoResolve’ noemde. De CoResolve-tools zijn vergelijkbaar met die van Deep Democracy, maar dan nog verder vertaald naar de setting van de leider, die ze kan gebruiken om te voorkomen dat er zaken onbespreekbaar worden. ‘Dit doe je,’ schrijft Van Rossum in haar boek ‘Lui Leiderschap & Krachtig Kaderen’, dat vooral tot doel heeft leidinggevenden te helpen te werken met de Deep Democracy Methode, ‘door een dusdanig veilige werkomgeving te creëren dat de waterlijn steeds meer zakt. Daarmee vergroot je het groepsbewuste, maak je meer en meer gebruik van het potentieel van je team én voorkom je op lange termijn het ontstaan van haaien.’ Waarmee zij doelt op dat wat onuitgesproken blijft en heel veel last veroorzaakt.  

Van Rossum heeft haar boek opgebouwd vanuit de zeven vragen die bij het werken met de Deep Democracy Methode blijkbaar het meest gesteld worden: 

  1. Hoe creëer ik veiligheid binnen mijn team?
  2. Hoe ga ik constructief met weerstand om?
  3. Hoe neem ik gedragen besluiten?
  4. Hoe doorbreek ik vastgeroeste patronen?
  5. Hoe benut ik de wijsheid van de menigte?
  6. Hoe stimuleer ik diversiteit en inclusie?
  7. Hoe kan ik grenzen stellen én ruimte geven?

Ieder hoofdstuk begint met een of twee casussen, aan het eind ervan legt Van Rossum uit wat zij in die casus(sen) gedaan heeft, welke van de tools die zij in het desbetreffende hoofdstuk heeft besproken gebruikt zijn, en wat het effect daarvan was. Op die manier heeft zij een handige toolkit voor het werken vanuit het Deep Democracy- of CoResolve-gedachtegoed gecreëerd. 

Het laatste hoofdstuk gaat dus over ruimte geven en grenzen stellen en dat blijkt zeker niet het minst belangrijke hoofdstuk te zijn. ‘Binnen Deep Democracy ben je steeds bezig om veiligheid te creëren en als iets daarvoor belangrijk is, is het wel helderheid en duidelijkheid,’ schrijft Van Rossum. ‘Dit doe je door het geven van kaders.’ Dat is dan ook een van de Leitmotive in haar boek.

Als zij de vraag beantwoordt wat je als leidinggevende in de door haar beschreven casussen kunt doen, keren telkens dezelfde CoResolve-tools terug: check-in, de eerste drie stappen van het besluitvormingsproces en de check-out. Verder zijn twee meta-skills belangrijk: duidelijkheid en neutraliteit. Dat wil zeggen: zet duidelijk jouw (leiders)rol neer en wees onpartijdig.

Voor wie al met de Deep Democracy Methode werkt, is ‘Lui Leiderschap & Krachtig Kaderen’ een must read. Van Rossum doet wat zij belooft en doet dat ook nog eens op een prettig leesbare manier. Voor wie daar nog niet meer werkt, plaats ik toch nog wat kanttekeningen bij Lewis’ methode.

Allereerst over het nemen van gedragen besluiten. Van Rossum laat hierover geen twijfel bestaan: investeren in gedragen besluiten lóónt! Andere bronnen zijn op dit punt echter minder stellig, bijvoorbeeld omdat onderzoek duidelijk maakt dat overtuigingen niet aan daadkracht voorafgaan. Het is juist andersom: zet mensen maar aan tot actie, dan komt de overtuiging gaandeweg vanzelf. Dat betekent dat de waarde van Van Rossums paragraaf over dialoogvormen voor gedragen besluiten tenminste betrekkelijk genoemd kan worden.

Datzelfde geldt voor de tools die zij aanreikt voor het omgaan met weerstand. Ook die komen vooral neer op praten, luisteren en horen. Over veranderpsychologie geen woord, terwijl daarover intussen toch genoeg te lezen valt.

Doet dit iets af aan de waarde van haar boek? Zeker niet. Wel bepaalt het je als lezer bij de vraag vanuit welk referentiekader jij organisatieontwikkeling het liefst aanvliegt. Ben je bijvoorbeeld meer van het praten of juist meer van het doen? En ben je bereid ook de waarde van een andere zienswijze te onderzoeken? Daarvoor biedt Van Rossums boek in ieder geval meer dan voldoende mogelijkheden.  

Blijf op de hoogte