Boek: Ja zeggen ja doen.
Organisatieverandering van binnenuit

Schrijvers: Judith Webber & Hilko de Boer

Veel common sense in een aantrekkelijk jasje

Recensent: Bert Peene

Een goed boek schrijven is een hele kunst; het bedenken van een pakkende titel is dat niet minder. Manon Ruijters bijvoorbeeld vertelde me onlangs dat haar eerstvolgende boek als werktitel ‘Opgavegericht teamleren’ heeft. Maar, zei ze, als we het boek ook zo noemen, koopt geen hond het. En zo is het natuurlijk. Het zijn vooral titels als ‘Van Weerstand naar Veranderbereidheid’ (Metselaar 2011), ‘Vaart maken. Energiek veranderen in 90 dagen’ (Van der Loo 2014) en ‘De Ladder. Waarom veranderen zo moeilijk is én… welke 3 stappen wel werken’ (Tiggelaar 2018) die de aandacht trekken. Zeker voor wie het stimuleren en begeleiden van verandering in organisaties tot de verantwoordelijkheden behoort. Zo bezien verdient de titel van ‘Ja zeggen, Ja doen. Organisatieverandering van binnenuit’ zeker het predicaat goed gekozen. Ze appelleert immers aan een frustratie die veel leidinggevenden regelmatig ervaren: mensen spreken braaftaal maar doen vervolgens iets anders. Wat kun je daaraan doen als leidinggevende? Die vraag staat in dit boek centraal.   

Merkwaardig genoeg beginnen de auteurs met de vraag waar hun boek níet over gaat: geen nieuwe veranderstrategie of theorie; daarover hebben anderen al genoeg geschreven. Waarover dan wel? Over hun ervaringen met het begeleiden van duurzame (organisatie)verandering. En vooruit, een beetje nieuw is toch wel de gespreksmethodiek die Judith Webber ontwikkelde en die zij ‘Van hokjes naar puzzelstukjes’ heeft genoemd.  (Of toch niet?) En de conclusie die je uit al die praktijkervaringen kunt trekken, geven zij ook alvast in hun inleiding mee: wees je (als leidinggevende) bewust van je voorbeeldfunctie, toon oprecht interesse en waardering, durf je kwetsbaar op te stellen en geef medewerkers meer  verantwoordelijkheid en regie, waardoor ze meer initiatief tonen en hun talenten meer benutten.

Nu hoef je niet heel erg belezen te zijn om dit af te doen als bekende kost; in dit opzicht hebben de auteurs dus inderdaad geen nieuws te melden. Dan die gespreksmethodiek maar. Ook hier is een waarschuwing voor de lezer op zijn plaats: de auteurs gebruiken het woord ‘methodiek’; ze spreken nadrukkelijk niet van een ‘methode’. Die is er namelijk niet. Een methodiek is een geheel van werkwijzen dat op bepaalde theorieën is gebaseerd, een methode is één bepaalde manier van werken. Webbers gespreksmethodiek lijkt onder meer gebaseerd op Ofmans Kernkwadrant, Scharmers Theory U, de Piramide van Maslow en het Verwachtingsmodel van Vroon. De methodiek bestaat praktisch gezien uit de vragen wat iemands talenten en wat iemands non-talenten zijn. De auteurs hierover: ‘Door met elkaar in gesprek te gaan over waar eenieder energie van krijgt en waarvan niet, leer je elkaar anders kennen. [-] Je ziet elkaar meer als mens, met plussen en minnen, met zaken die energie geven en die energie kosten. Door dit te ontdekken, kunnen jullie als puzzelstukjes op elkaar aansluiten. Door deze hernieuwde kennismaking kun je met je team een start maken met werken vanuit ieders intrinsieke motivatie.’

Mocht u dit intussen een nogal kritische recensie vinden, dan ziet u dat goed. Voor de schoolleider die op zoek is naar nieuwe input voor zijn professionele ontwikkeling, heeft dit boek namelijk weinig te bieden.  Iemand schreef dat het feitelijk niet meer is dan een opsomming van goed bedoelde tips en veel common sense die je ook bij het koffiezet apparaat in je eigen organisatie had kunnen vernemen. Ik kan het niet treffender formuleren. In haar boek ‘Queeste naar goed werk. Over krachtige professionals in een lerende organisatie’ (2018) schrijft Manon Ruijters dat professionaliteit zich vooral laat zien in het voeren van een onderzoekende dialoog over de vraag wat in een bepaalde situatie goed werk is. Daarbij kiest de professional – dat is ook de schoolleider – voor meerdere denkkaders: onder meer die van het professional judgement (de eigen praktijktheorie en die van collega’s) en van relevante inzichten uit wetenschap en theorie. Bij dat laatste kun je dan nog van mening verschillen over hoe ‘zwaar’ die bronnen moeten zijn: wetenschappelijk gefundeerd of tenminste gezaghebbend. ‘Ja zeggen Ja doen’ behoort tot geen van beide categorieën.

Het boek links laten liggen dus? Dat hangt ervan af wat uw doelstellingen zijn. Tegen wie op zoek is naar stevige kost, zeg ik: ja, er verschijnt voor uw professionaliseringsambities veel betere literatuur. Maar wie gewoon een lekker leesbaar boek over herkenbare situaties in het land-van-leidinggeven zoekt, zal zich niet bekocht voelen.

 

Bert Peene is opleider en werkt daarnaast als journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.​​​​​
 


Gastrecensie

Recensent: Kees Torreman

‘Ja zeggen en ja doen’, klinkt ons als muziek in de oren. In het onderwijs, net als in veel andere organisaties, is er een afstand tussen zeggen wat je wilt en het vervolgens (wel of niet) doen. Daar gaat dit boek over. In een aantal korte hoofdstukjes gaan de schrijvers in op organisatieverandering en de weerstand die dat (vaak) oproept.
Webber en De Boer doen dat niet aan de hand van een nieuwe theorie of veranderstrategie, maar door aandacht te vragen voor de zachte kant van het veranderen. Veranderingen die er echt toe doen (die beklijven) komen er niet door systemen en structuren aan te passen, maar door het gedrag van mensen te beïnvloeden. En dat kan op verschillende manieren.

Allereerst door aandacht te hebben voor de kwaliteiten van medewerkers. Laat ze hun talenten ontdekken en de aandacht richten op wat hen drijft, wat hun ambitie is en waar ze plezier in hebben. Want mensen gaan pas bewegen als ze intrinsiek gemotiveerd zijn. 

In het veranderproces speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Hij/zij creëert de voorwaarden om een verandering te doen slagen, zoals: Schenk medewerkers vertrouwen… daar groeien ze van. Geef ze ook voldoende ruimte om hun eigen ideeën en plannen te realiseren (‘ruimte doet wonderen’). En wees je als leidinggevende bewust van je eigen gedrag (‘goed voorbeeld doet goed volgen… slecht voorbeeld ook!)  De schrijvers sluiten af met een stappenplan, een voorbeeld hoe je kunt werken aan verandering, een puzzel die je samen oplost.

Het hele boek ademt verbinding en benadrukt de goede (en indringende) relatie tussen medewerkers en leiding. Je moet elkaar willen begrijpen, tijd voor elkaar maken en het samen hebben over wat de ander beweegt. Zorg ervoor dat mensen gezien worden, alleen dan heeft verandering kans van slagen.

Ja zeggen… is zeker voor schoolleiders een aantrekkelijk boek met herkenbare voorbeelden. Het laat de verandering zien van binnenuit, met vooral aandacht voor de praktische hobbels en niet te missen aandachtspunten. Een lekker leesbaar en praktisch boek.

 

Kees Torreman is interim-bestuurder in het VO. Daarnaast adviseert hij scholen over organisatieontwikkeling.

Blijf op de hoogte