Het samenspel tussen raad van toezicht en bestuur
De relatie tussen bestuur en raad van toezicht is relatief nieuw: sinds 2010 verlangt de wet Goed Onderwijs Goed Bestuur een geformaliseerde scheiding tussen bestuur en intern toezicht. Die samenwerking gaat niet altijd zonder slag of stoot; rolopvattingen en verwachtingen kunnen knelpunten zijn. Vorig jaar heeft de VO-raad onderzoek gedaan naar het intern toezicht. Daaruit bleek dat het toezicht steeds beter functioneert, maar ook verder kan worden versterkt. Vanuit de bestuurder gezien blijft de vraag belangrijk hoe je de regie houdt. En hoe zorg je voor een professioneel samenspel? Herman Rijksen (managing partner Fprofs) heeft voor de VO-academie een aantal jaar hierover een leertraject verzorgd. Op 28 mei 2019 was de slotbijeenkomst van de derde en voorlopig laatste tranche. Artho Jansen (bestuurder Stichting Vrije scholen Zuidwest-Nederland) was deelnemer aan een van de eerdere edities.
Rijksen: “De relatie tussen de bestuurder en de raad van toezicht kent twee componenten. Je hebt de technisch-formele kant, ingegeven door de wettelijke functies die beide partijen hebben. De raad is er voor toezicht en is de werkgever van de bestuurder. De bestuurder is onder andere verantwoordelijk voor strategie en beleid van de organisatie, en de relatie met de omgeving. Deze functies hebben een zekere reikwijdte, hypothetisch gezien zou er nooit een verrassing moeten ontstaan. Maar die komt er vaak wel door de tweede component: de relatie tussen de twee. Die kan onder druk komen te staan als er sprake is van rolambiguïteit, vooral als de raad van toezicht gaat schuiven richting de bestuurdersrol. De kunst voor de bestuurder is om regisseur te blijven.”
Jansen: “De raad van toezicht blijft een belangrijk thema voor mij als bestuurder. Daarom heb ik meegedaan met het traject. Ook om te kijken hoe we ons verhouden tot andere scholen, als vrije school pakken we bepaalde zaken anders aan. Tot een aantal jaar geleden hadden we bestuur met daarin ouders en zelfs een leraar, ik was toen directeur. Nu ben ik het eenhoofdige bestuur en hebben we een raad van toezicht, waarin professionele toezichthouders zitting hebben. Overigens is de betrokkenheid net zo groot als toen. Ze kiezen bewust voor een onderwijsorganisatie die de idealen van de vrije school hoog in het vaandel heeft staan. Sommige toezichthouders moeten een flink eind reizen; daaruit blijkt dat ze erg betrokken zijn bij ons en onze idealen. Onze besluitvorming gaat denk ik net iets anders dan op andere scholen. Bestuursbesluiten gaan in nauwe afstemming met de rectoren; het rectorenoverleg is ten dele bestuursoverleg. Uiteindelijk ben ik natuurlijk wel de eindverantwoordelijke. Mocht het voorkomen dat alle rectoren het niet eens zijn met een voorstel dan kan dat voorgelegd worden aan de raad van toezicht; het besluit is uiteindelijk wel aan het bestuur. Dit is overigens nog nooit gebeurd.”
Rijksen: “Artho snijdt een mooi punt aan, de professionaliteit van het toezicht. In het verleden zaten er vaak ouders of leraren in de raad. Of oud-bestuurders. Maar het is een professionele baan, een vak. Dat zie je nu steeds meer terug. Meestal is er ook een gezonde relatie tussen bestuur en toezicht. Soms is de raad erg op afstand, ze bewegen alleen als het echt nodig is. Andere raden zijn juist weer te dichtbij. Het gaat mis als de toezichthouders vinden dat het niet goed gaat, bijvoorbeeld bij krimp in de regio. De toezichthouders verwachten een uitgebreide uitleg over het plan van aanpak. Maar ze zijn niet de strategisch gesprekspartner - ze kunnen zeker adviseur en critical friend zijn -, het is niet hun formele rol. Een actueel voorbeeld: het identiteitsvraagstuk van een onderwijsorganisatie. Uiteraard moet je het daar over hebben, maar de raad kan niets voorschrijven. Wel kunnen ze kijken of de school voldoende doet om de identiteit te bewaken. Ik zie soms gebeuren dat een dergelijk vraagstuk door de toezichthouders in wordt gebracht, waarbij je voelt dat er weinig vertrouwen naar het bestuur onder ligt.”
Jansen: “De kunst is om de focus te leggen op de advies- en spiegelrol van de toezichthouders. Je wilt elkaar benutten om tot het beste besluit te komen; wat je niet wilt is dat je in een welles/nietes-spel terecht komt. We hebben een toezichtskader waarin we hebben opgeschreven wat we van elkaar verwachten, wat de kaders zijn. Op het moment dat het spannend wordt, kun je daar op terugvallen. We vergaderen vijf keer per jaar, elke keer overleg ik vooraf met de voorzitter over de agenda en bespreken we de punten. Zeker bij spannende onderwerpen is dat erg prettig. Soms evalueren we na afloop de vergadering en onze rollen.”
Rijksen: “De voorbereiding van een overleg is erg belangrijk. En dan nog kan het mis gaan. Ik zie soms onvoldoende eenheid in opvattingen bij de leden van de raad van toezicht. Dan kun je een vergadering nog zo goed voorbereiden, de discussie schiet toch alle kanten op. Zeker als er iets onverwachts ter tafel komt. Overigens betekent dat niet dat je alles moet dichttimmeren, het gaat erom dat je weet wat je aan elkaar hebt en hoe je met elkaar omgaat. Laatst had een raad van toezicht mij gevraagd te observeren tijdens een vergadering. Je merkt dan hoe patronen ingesleten kunnen raken, zoals bij een echtpaar. Ik heb ook meegemaakt dat een voorzitter van de raad van toezicht over de bestuursvoorzitter heen walst. Ook voor de andere toezichthouders kan een dominante voorzitter lastig zijn: hoe bewaak je dan je eigen mores? Het belangrijkste inzicht is voor mij dat de toezichthouders niet bovenop de bestuurders gaan zitten, maar observeren, analyseren en - alleen indien nodig - interveniëren, zo mogelijk met de bestuurders erbij.”
Jansen: “Ook voor mij al bestuurder is het belangrijk om het vermogen van afstand nemen en analyseren te blijven ontwikkelen. Om patronen en gedragingen te doorzien. Wat zie ik tijdens een vergadering gebeuren? Waar gaan zaken scheef? Waar kan het beter? Maar het is ook belangrijk om je te kunnen verplaatsen in de toezichthouders. Als bestuurder heb je een informatievoorsprong, terwijl zij soms op basis van minder info moet instemmen met belangrijke beslissingen. Na het leertraject kijk ik ook weer fris naar het hele proces. Ook door mijn mede-deelnemers. Er zijn maar weinig bestuurders, dus weinig mensen aan wie je je kunt spiegelen. Een deel van het traject is intervisie-achtig; juist van elkaar kun je heel veel leren, omdat je elkaars situatie herkent. Het werkt enorm verbindend.”
Rijksen: “Het traject kent niet zoveel ontmoetingsmomenten. Toch zie je al heel snel collegiale nieuwsgierigheid en openheid ontstaan. Juist doordat ze in dezelfde - soms eenzame - functie zitten. Het delen van inzichten en leren van elkaar is een belangrijk onderdeel van het traject. Daarnaast brengen we ook kennis in, vooral als het gaat om de trias rol (welke verantwoordelijkheden heb je?) - persoon (wie ben je en hoe verhoud je je tot je rol?) - systeem (hoe zijn de procedures en waar ontstaat spanning?). We kijken naar thema’s als persoonlijk leiderschap, rolambiguïteit, strategie en omgangsvormen. Wat ik zelf een interessant onderdeel vind is dat alle deelnemers hun uitdagingen formuleren. In wezen maak je daarmee je eigen ineffectiviteit helder en bespreekbaar. Een simpel voorbeeld, in de raad van toezicht is er altijd wel iemand die het bloed onder je nagels vandaan haalt. Hoe ga je daarmee om? Uiteindelijk is de bottom line: hoe maak je de samenwerking zo effectief mogelijk.”
