De kunst van het bruggen bouwen

Twee maanden geleden begon een groep van tien bestuurders uit het vo aan een nieuw reflectietraject met als titel: De kunst van het bruggen bouwen. Want bruggen bouwen is een belangrijk ingrediënt van besturen. Bruggen naar de toekomst, bruggen naar de omgeving. De VO-academie heeft de oprichters van de groep, Joost Kentson en Jan Gispen, gevraagd met andere bestuurders te delen hoe je zo’n groep begint. Later zullen deelnemers zelf vertellen hoe het hun vergaat en tot slot wat voor hen (en anderen) een belangrijke opbrengst is. Kortom; dit is het eerste deel van een drieluik. Wij vroegen Jan en Joost na te gaan of er een recept bestaat voor het bedenken en organiseren van een reflectietraject. 
 

	Joost Kentson Bestuurder van de Meerwegen scholengroep in Amersfoort		Jan Gispen Adviseur strategie en bestuur (voormalig bestuurder PCOU/Willibrord in Utrecht)

Bestaat er een recept voor een succesvol reflectietraject?

Natuurlijk bestaat dat. Sterker nog, het probleem is dat er heel veel recepten zijn voor een geslaagde mix van prettige mensen, mooie onderwerpen, juiste verdieping en als zinvol ervaren opbrengsten. Onze werkwijze is slechts een voorbeeld van hoe je zoiets zou kunnen aanpakken. Die aanpak heeft geen speciale pretentie. Om in de sfeer van een kookboek te blijven:
We hebben eerst het gerecht bedacht en een naam gegeven en we hebben daarna de ingrediënten benoemd. Die ingrediënten hebben we vervolgens bijeengebracht. Inmiddels zijn we aan het koken. 
In het kookboek van succesvolle reflectietrajecten staan de benodigdheden opgesomd:

• tien mensen die willen praten en nadenken en elkaar op andere benen zetten; 
• één  begeleider die dat proces ondersteunt en verdiept; 
• locaties die zelf een verhaal vertellen en daarmee bijdragen aan de gesprekken en de ervaringen; 
• telkens sprekers/interventies om voor vleugels te zorgen. 
  
   

Het bedenken van het recept

Jan: “Wij kennen elkaar van vroeger toen we aan dezelfde school verbonden waren. We spreken elkaar nog regelmatig over het onderwijs en over de manier waarop we leidinggeven. Tijdens een lunch of op een terras kregen we het over de noodzaak tot bezinning aan de hand van wat ik slow leadership noem naar analogie van slow cooking. De tijd nemen om te kijken, te zien, te ervaren en te oordelen. De agenda van de bestuurder wordt, als je niet oppast, bepaald door de haast en de waan van de dag. Dat kan en moet anders. Hoe mooi zou het zijn om de tijd even stil te zetten en werkelijk waar te nemen en na te denken.” 
“Vanuit deze gedachte werd onze gezamenlijke wens geboren een groep in het leven te roepen. En vrijwel direct ontstond het raamwerk om dit alles in het teken te plaatsen van ‘bruggen bouwen’. Voor bestuurders is het van belang om de balans te houden tussen ‘bridging’ en ‘bonding’. Hoe verbind je de mensen aan wie jij leiding geeft met elkaar (bonding) en hoe verbind je dat geheel met de buitenwereld, de anderen, de maatschappelijke omgeving (bridging)?”
 

Ingrediënt 1a: hoe vind je de mensen?

Joost: “Voor mij is de samenstelling van een groep van groot belang. In andere trajecten heb ik ervaren dat mensen, weliswaar met de beste bedoelingen, elkaar behoorlijk in de weg kunnen zitten met hun zwijgen, hun verkeerde grappen, hun voortdurend zenden of iets anders. Voor ons stond voorop dat we dus niet zomaar mensen zouden gaan werven. We hebben dus geen advertentie geplaatst of een open oproep gedaan. We hebben de groep echt bij elkaar gezocht met als leidende vraag: wie helpt mij/ons bij het doordenken van mijn rol als bestuurder en wie bevordert de groepsdiscussie met nieuwsgierigheid en andere competenties en perspectieven? We wilden hoe dan ook een mooie mix van man/vrouw, grote en kleine organisaties etc.  Met die wat algemene uitgangspunten zijn we allebei op zoek gegaan naar op het oog geschikte bestuurders. Met een vijftal deelnemers zijn we vervolgens begin 2019 bijeen gekomen om een voorlopig programma te bespreken, maar vooral ook om gezamenlijk op zoek te gaan naar uitbreiding van de groep, op grond van genoemde algemene criteria. Als iemand een naam in het hoofd had, werd die persoon eerst aan de al aanwezige deelnemers voorgelegd met de vraag of die persoon de reflectie in de groep vermoedelijk zou bevorderen of hinderen. Die inschatting gaf elke deelnemer alleen (en dat is belangrijk) door aan Jan Gispen.”

Jan: “Ik bracht alleen de namen naar buiten van mensen die zonder bezwaar benaderd konden worden de tipgever. In de meeste gevallen bracht ik zelf ook nog een kennismakingsbezoek aan de nieuwe bestuurder. Op die manier hebben we nu een groep van vijf mannen en vijf vrouwen, uit Overijssel, Gelderland, Utrecht, Brabant en Noord- en Zuid-Holland, met zeer verschillende leerlingenaantallen die variëren tussen 4000 en 40.000 leerlingen. Iedere bestuurder is verantwoordelijk voor VO, maar die verantwoordelijkheid strekt zich in sommige gevallen ook uit naar PO en naar MBO. Alle deelnemers doen in beginsel voor twee jaar mee.” 
 

Ingrediënt 1b: hoe organiseren die mensen zich?

Joost: “Ik vond het van belang dat we zelf een reflectiegroep vormen die vervolgens extern ondersteund wordt door Jan Gispen. Het is dus niet een club van Gispen Advies geworden, maar een club van onszelf.” Daarover zijn Jan en Joost het roerend eens. Joost fungeert als schatbewaarder van de groep: hij int de financiële bijdrage van de deelnemers en beheert de middelen. Jan Gispen dient telkens een declaratie bij de schatbewaarder, die aan het eind van elk kalenderjaar een verantwoording overlegt aan de overige deelnemers. “Van tevoren hebben we een begroting gemaakt van de kosten: ruwweg opgebouwd uit kosten voor de locaties, de sprekers en de begeleiding. Die begroting hebben de deelnemers van tevoren goedgekeurd tijdens de eerste plenaire bijeenkomst.” De samenwerking met Jan wordt aan het eind van jaar 1 geëvalueerd.
 

Ingrediënt 2: de begeleiding

Joost: “Bij elke reflectiegroep zal het vinden van een begeleider anders gaan. Soms ben je op zoek naar een bepaald type, of tref je iemand van horen zeggen. In ons geval had ik Jan Gispen al eens meegemaakt in een traject en dat was bevallen. Hoe je aan een begeleider komt hangt ook helemaal af van de vraag waarmee de groep begint. Je kunt een reflectiegroep starten met krimp als focus, over onderwijsontwikkeling of zelfsturing. Dan werf je anders en zoek je een andere begeleiding of inspirator. Nu staat reflecteren op je rol als bestuurder centraal en dus zocht ik naar iemand die daarin ervaring heeft, zowel in wat je als bestuurder drijft en meemaakt als in de manier waarop je naar het functioneren van jou als bestuurder kijkt en naar de wisselwerking tussen jou en de context waarin je opereert.”
 

Ingrediënt 3: de locaties

Jan: “Al jarenlang begeleid ik groepen schoolleiders of bestuurders in hun ontwikkeling. Het leek me geweldig om dat nu ook met Joost te doen, en dan op een bijzonder manier. Ik ben gevoelig voor locaties. Hoewel een goed gesprek op veel plaatsen gevoerd kan worden, helpt het als je niet alleen auditief, maar ook op andere sensorische manieren bij de les blijft. Als geschiedenisleraar vond ik het indertijd al machtig mooi om met een klas op 3 oktober naar Leiden te gaan en daar tussen het uitdelen van haring en wittebrood les te geven over de 80-jarige oorlog en Leidens ontzet. 
Nog tijdens de eerste brainstorm kwamen de eerste beelden in mijn hoofd: in de haven van Rotterdam praten met het havenbedrijf over de manier waarop het havenbedrijf probeert de toekomst te voorspellen of hoe dat havenbedrijf zich op die toekomst voorbereidt ook als die niet voorspelbaar is of voorspelbaar anders zal verlopen. En dan verblijven in Hotel New York, het vroegere hoofdkwartier van de Holland-Amerikalijn, de plek waarvandaan Joost toevallig als driejarig jongetje vertrok naar een voor hem onbekende toekomst (de Verenigde Staten). En hoe we dan misschien de architect van de daar vlakbij gelegen Erasmusbrug zouden kunnen interviewen over de manier waarop die brug gebouwd is en over de vraag welke dromen en problemen hij heeft (gehad). Met dat als voorbeeld heb ik bouwstenen voor tien sessies bedacht en hebben we die omgezet in een programma, verspreid over twee jaar.” 

“Op vergelijkbare wijze hebben we nu net onze tweede sessie achter de rug in Delft. Ik had Joost Kampen benaderd om met ons het concept van Verwaarloosde Organisaties te doordenken. Maar dan wel in het Museum Prinsenhof waar de gaten nog zichtbaar zijn van de kogels waarmee Willem van Oranje in 1584 is neergeschoten. De vraag op de achtergrond bij deze sessie was: zou de 80-jarige oorlog anders verlopen zijn, als Filips II (de formele Heer van de Nederlanden) het concept van Verwaarloosde Organisaties had gekend en een aantal lessen daaruit zou hebben toegepast? Was het sturen van de Hertog van Alva een adequate manier om een brug te slaan naar opstandelingen in de lage landen? Ik geniet er erg van als mensen op een andere manier naar hun eigen onderwijsorganisatie en hun eigen rol kijken en zelf verbaasd staan van nieuwe combinaties en inzichten. Door zich te identificeren met Filips, Willem of een collega-bestuurder verrijken zij hun eigen ervaring en denken we na over de vraag of wij het concept ook kunnen toepassen op Nederland 2019.” 

Volgende keer meer over ingrediënt 4: de sprekers en de ervaringen van de deelnemers.