“Bij leiderschap hoort dat je jezelf durft te laten zien, ook in je kwetsbaarheid”  

In gesprek met Maaike Arends over organisatieverandering en leiderschap

Maaike Arends werkt als sociaal en organisatiepsycholoog en is, na bijna tien jaar als programmamanager bij TSM Business School te hebben gewerkt, in 2007 voor zichzelf begonnen. Met haar bedrijf Interdyne richt zij zich op de ondersteuning van organisaties, groepen en individuen bij veranderprocessen, leiderschap- en teamontwikkeling. Tijdens de slotdag van het intervisietraject Lead & Learn verzorgt Maaike een sessie over veranderprocessen en de rol van de schoolleider daarin. In aanloop daar naartoe stelden we Maaike een aantal vragen over haar vakgebied en haar visie op leiderschap.
 

Wat houdt jouw werk precies in? “Ik werk voor verschillende soorten organisaties, zowel profit als non-profit. Daarbij richt ik me in veranderprocessen vooral op de combinatie van drie elementen: de veranderkundige opgave, het samenspel tussen betrokkenen en de rol van de leider. Mijn werk ligt echt op het vlak van mens- en cultuurontwikkeling, waarbij ik de structuur en processen in een organisatie als ondersteunend zie. Ik kom vaak bij organisaties binnen op het moment dat er al een veranderplan ligt. Het veranderidee is goed doordacht en er zijn duidelijke doelen gesteld. Maar op het moment dat organisaties echt aan de slag gaan, merken ze dat het ergens in het veranderproces toch stokt. Dat is mijn werkveld.” Maaike vervolgt: “Wat je vaak ziet in mijn werk is dat organisaties goed nagedacht hebben over het logische verhaal, oftewel: hoe pakken we een verandertraject aan? Dat is natuurlijk een belangrijke stap, maar daarmee krijgt de verandering niet voldoende emotionele betekenis voor de betrokkenen. Medewerkers hebben iets nodig waardoor zij zelf betekenis kunnen geven aan wat er van hen gevraagd wordt. Ze zijn vaak op zoek naar het ‘waarom’ achter de verandering. Daar wordt niet altijd voldoende aandacht aan besteed. De bezieling van de verandering verdwijnt daardoor meer naar de achtergrond, de focus komt teveel te liggen op de praktische kanten. Ik streef ernaar dat de logica van het veranderidee samenvalt met het veranderproces. En dat zich dat uit in het gedrag tussen mensen binnen het team. Het veranderproces gaat dan veel meer via het samen leren en ontwikkelen vanuit een heldere en betekenisvolle focus.”  

Hoe ondersteun jij organisaties die in zo’n veranderproces zitten? “In mijn werk maak ik regelmatig gebruik van een interventiemethode uit de culturele antropologie; participerende observatie. Ik loop echt een stukje op met de organisatie. Daarbij zie ik het als mijn taak om ervoor te zorgen dat de betrokkenen naar zichzelf in actie leren kijken. Medewerkers worden zich daardoor bewust van twee zaken, namelijk ‘dit is wat we willen bereiken, en: ‘dit is wat we nu doen’. Zo probeer ik de percepties die mensen hebben, maar waar ze zich niet meer van bewust zijn, boven tafel te krijgen. Deze constructen en gedragspatronen zijn in principe niet verkeerd, maar kunnen in een veranderproces precies het verkeerde stimuleren. ‘Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.’ Daarbij moedig ik medewerkers aan om meervoudig partijdig te kijken. Uitgangspunt daarvan is dat niemand gelijk heeft, en iedereen gelijk heeft. Ik motiveer medewerkers om af te stappen van het idee dat het ene perspectief waar is, het andere niet. Want dat is een voedingsbodem voor instabiliteit en verlies van energie. Energie die nodig is om de verandering werkend te krijgen. Vaak ervaren leiders weerstand tegen een verandering. De vraag is of weerstand ook echt weerstand is tegen de verandering. In mijn optiek verdient weerstand het gesprek over wat erachter schuilt. Heel regelmatig vinden we dan geen weerstand, maar een behoefte aan erkenning: mee willen doen, gezien en gehoord willen worden. Of een eerdere teleurstelling opgelopen door gebeurtenissen in het verleden.” Later in het gesprek vertelt Maaike: “Als je als externe in een organisatie binnenkomt, zie je van alles. Je neemt de situatie op een andere manier waar dan wanneer je er zelf middenin zit. Het is dan ook een makkelijkere positie dan die van interne veranderaar. In het proces probeer ik me hier steeds bewust van te zijn en mijn rol als extern adviseur niet te groot te maken. Het gaat immers om het werkend krijgen van een verandering in het systeem zelf. Daarbij is het ontsluiten van de aanwezige intelligentie van de groep vele malen duurzamer en dus zinvoller. Systeemdynamiek is namelijk altijd krachtiger dan individuele competentie.”  

Wat is de insteek van jouw sessie tijdens de slotdag van Lead & Learn? “Om te beginnen neem ik de deelnemers mee in de basis van sociale psychologie; de sociale basisbehoeften die mensen hebben en hoe dat doorwerkt in intermenselijk contact. Nadat we vier veranderkundige vragen hebben doorgenomen, nemen we het veranderproces onder de loep. Hoe richt je zo’n traject in? Wie betrek je wanneer in het proces? Maar ook; welke veranderkundige dilemma’s kunnen daarbij komen kijken? Vervolgens leg ik de nadruk op de vraag welke rol je als leider hebt in een veranderproces en wat daarin de aandachtspunten zijn. Wanneer worden jouw eigen gedragspatronen bijvoorbeeld aangezet? En zijn deze wel of niet helpend voor de verandering? En, hoe ga je om met ‘weerstand’ in je team? Daarbij werk ik het liefst vanuit vragen van de deelnemers zelf; ik vind het heel interessant om in gesprek te gaan aan de hand van casuïstiek uit de werkpraktijk.  

Tot slot, wat wil jij schoolleiders meegeven vanuit jouw ervaring en vakgebied? “Zoals ik al eerder zei: systeemdynamiek is sterker dan individuele competentie. Natuurlijk is het van belang de individuele competentie als leider op pijl te hebben en te houden. Ik zou echter elke leidinggevende mee willen geven: verdiep je in de dynamiek van een systeem. Hoe werkt zo’n systeem? En vooral: wat betekent dit voor jou als leider?” Maaike vervolgt: “Als ik kijk naar de individuele competenties van een leidinggevende, denk ik dat vier aspecten heel belangrijk zijn. Op de eerste plaats het zelfreflecterend vermogen. Gun jezelf de tijd om te reflecteren, en reflecteer vooral ook samen met anderen. Wij zien zelf onze gedragspatronen en wat dit oproept bij anderen lang niet altijd scherp, terwijl anderen dit wel signaleren. Op de tweede plaats is zelfbewustzijn volgens mij van groot belang. Dat heeft wat mij betreft te maken met emotionele intelligentie. Kun jij jezelf als leider in actie zien? Ben je je bewust van je emoties? Ben je goed in contact met je lijf? Je lijft geeft immers als eerste aan als er iets getriggerd wordt. Een ander belangrijk aspect is zelfsturing, oftewel; in staat zijn om je eigen gedrag te sturen, ook in moeilijke situaties. Ben jij bijvoorbeeld in staat om bewust te kiezen voor een bepaalde interventiemogelijkheid of nemen je emoties het over en kies je voor de bekende weg? En tot slot: verantwoordelijkheid nemen. Het is als leidinggevende ontzettend belangrijk om verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen rol, ook als iets niet goed is gegaan. Bij leidinggeven hoort dat je jezelf durft te laten zien, ook in je kwetsbaarheid. Dat is soms ingewikkeld, en het strookt niet altijd met innerlijke overtuigingen die ieder van ons heeft over de rol die we vervullen (bijvoorbeeld ‘als leidinggevende moet ik wel de antwoorden hebben’). Maar je kwetsbaar opstellen kan je juist veel brengen.”