Kleine teams van leraren die samen integraal verantwoordelijk zijn voor een groep leerlingen. Met een schoolleider die de teams ondersteunt en faciliteert. Dat is volgens Ben van der Hilst dé manier om de kwaliteit van het onderwijs te verhogen. Hij promoveerde onlangs op zijn proefschrift Teamgericht organiseren in het onderwijs.
Ben van der Hilst werkt inmiddels vijftig jaar in het onderwijs. Hij bekleedde in zijn lange loopbaan veel verschillende functies in de school: hij begon als leraar natuurkunde, werd schoolleider en later rector. De afgelopen twintig jaar hield hij zich bezig met de nascholing van schoolleiders in het Centrum voor Nascholing Amsterdam en startte hij zijn eigen adviesbureau. De laatste 7,5 jaar werkte hij aan zijn proefschrift.
Sleutelervaring
Van der Hilsts proefschrift vindt zijn oorsprong in zijn jonge jaren als docent: als mentor van een tweede klas had hij samen met andere mentoren een mooi idee voor een dagafsluiting van zijn leerlingen. Het idee werd in de plenaire vergadering van de school afgeschoten. Hoewel het allemaal democratisch is verlopen, klopte er volgens Van der Hilst iets niet: “Er bemoeiden zich mensen met het plan die er eigenlijk niets mee te maken hadden.” Later ga ik het anders doen, nam de jonge Van der Hilst zich voor.
Collectief verantwoordelijk
Later was in de jaren negentig van de vorige eeuw, toen Van der Hilst rector werd van het Montessoricollege Nijmegen/Groesbeek. “Na een fusie van vier scholen realiseerden we ons dat de verantwoordelijkheden van de docent heel diffuus waren: we wilden dat ze gingen samenwerken, maar dat was in de traditionele organisatiestructuur van een school niet te zien. Zonder al te veel theoretische achtergrond deelden we de school op in negentien teams van elk vijf docenten. Ze mochten alles doen wat ze wilden, maar waren collectief verantwoordelijk voor zo’n honderd leerlingen.” Het pakte goed uit: “Het bracht veel innovatie. Grote ontwikkelingen in het vmbo en de tweede fase waren bij ons ook gemakkelijk in te voeren.”
Sterk management
De wetenschappelijke onderbouwing van dit succes is nu te lezen in zijn proefschrift. “Hoewel de gangbare organisatiestructuur in het voortgezet onderwijs heel belemmerend werkt voor de bevordering van de kwaliteit van het onderwijs, is daar helemaal geen aandacht voor in onze sector. Iedereen ziet het als een gegeven en het wordt ook niet behandeld in opleidingen of in het schoolleidersregister. Dat verbaast me.” Van der Hilst onderzocht hoe de situatie ontstond, en kwam uit bij het new public management van de jaren tachtig van de vorige eeuw. “De overheid werd op afstand gezet en sterk management werd belangrijk in non-profitsectoren. In de bijbehorende organisatiestructuur wordt het strategisch beleid gemaakt door bestuurders. Via het management komt het op de werkvloer. Dat model zit nu in iedere school verankerd.”
Lokaal met één leraar
In de analyse die Van der Hilst maakt, waarvoor hij 150 scholen bestudeerde, is deze structuur de oorzaak van vele problemen in scholen voor het voortgezet onderwijs: “Iedere schoolleider praat over cultuur, maar we zouden onze aandacht moeten richten op de structuur. De teams die je nu in scholen tegenkomt, zijn opleidingsteams die eigenlijk onderdeel zijn van de besturingsstructuur. Het zijn geen onderwijsteams. Niet de ontwikkeling van de leerling staat in die teams centraal, maar het onderwijs. De leerling ondergaat het onderwijs, en dat is over het algemeen nog steeds in een lokaal met één leraar voor de klas. De bestuursstructuur is de afgelopen veertig jaar enorm opgeblazen, maar de uitvoering bleef ongewijzigd.”
De-professionalisering
De huidige teams op scholen zijn zwak gedefinieerd, vindt Van der Hilst: “Een keer in de maand vergaderen ze met soms wel twintig mensen. De teamleider probeert dat aan te sturen, maar die is nu juist de minst machtige schoolleider in de school. Dat is een onmogelijke positie.” Mensen in de school worden gehinderd door de organisatiestructuur, waardoor goede mensen het onderwijs verlaten, betoogt Van der Hilst. “Het heeft bovendien geleid tot de de-professionalisering van de docent. We zeggen wel dat de docent een professional is, maar we behandelen hem als een cao-medewerker. Het management bepaalt wat hij doet en controleert dat middels een gesprekscyclus.”
Integraal verantwoordelijk
Van der Hilst stelt voor om de schoolorganisatie minder complex te maken. “De organisatiestructuur is het skelet, het huis van de school. Dat moeten we eerst op orde brengen. Als we het systeem vereenvoudigen, kunnen we complexe zaken op het gebied van onderwijs beter regelen.”
Van der Hilst wil teams van zes of zeven leraren vormen, die samen integraal verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van een groep leerlingen. Liefst gedurende meerdere jaren. Hij noemt dit in zijn proefschrift een teamgecentreerde arbeidsorganisatie (TAO). “Die groep leraren krijgt de bevoegdheid om alles te doen. Ze kunnen samen echte aandacht geven aan de leerling, zitten er zogezegd ‘dicht op’ en zorgen voor differentiatie. En mochten zij een bepaalde competentie niet hebben, dan zorgen ze voor een gastdocent.” In zijn visie is het leraarschap geen autonoom, maar een collectief beroep: “Het is voetbal, geen tennis.”
Vier O’s
En de schoolleider, waar blijft hij? Van der Hilst dicht de schoolleider een cruciale rol toe, veel sterker dan zijn huidige rol. Die bestaat uit vier O’s: ontwerpen, onderhouden, ondersteunen en ondubbelzinnig handelen. “De schoolleider ontwerpt de organisatiestructuur en onderhoudt deze. Staat het huis nog stevig? Welk team heeft welke extra competentie nodig? Biedt de organisatie voldoende ‘knooppunten’ voor professionele ontmoetingen? Hij ondersteunt ook: middels ‘nabij leiderschap’ gaat hij veel naar de teams toe en hij toont belangstelling. Het moeilijkste aan dit model voor de schoolleider? Vooroplopen en zelf ook ‘nieuw’ gedrag vertonen. Je moet anders in het huis gaan lopen. Dat noem ik ondubbelzinnig handelen.”
Sleutel
Van der Hilst waarschuwt dat de weg naar een minder complexe organisatiestructuur paradoxaal genoeg bijzonder complex is: “De sleutel van de door mij geschetste professionele schoolorganisatie is in handen van de bestuurders en schoolleiders. Zij moeten de eerste stappen zetten. Maar kunnen ze dat, hebben ze de ontwerpkennis daarvoor? En durven ze dat ook?”
Hoe complex ook, veel van wat Van der Hilst voorstelt, lijkt volkomen evident: de ontwikkeling van de leerling centraal, de docent als professional met een integrale verantwoordelijkheid, en een schoolleider die ondersteunt. “Dat je hierop kunt promoveren, is eigenlijk te gek voor woorden!”