Collegiale bestuurlijke visitaties als ontwikkelinstrument


Eind april verscheen de Staat van het Onderwijs 2020. Daarin rapporteert de Inspectie van het Onderwijs over het functioneren van het onderwijsstelsel in het afgelopen jaar. Naast onderwerpen als kwalificatie, socialisatie en gelijke kansen kijkt de inspectie ook naar de organisatie van scholen. Als het gaat om bestuurders in het voortgezet onderwijs constateert de inspectie onder andere dat schoolbesturen de sturing op de onderwijskwaliteit kunnen versterken en dat de doorwerking van bestuursbeleid op een flink aantal scholen hapert. 
 

Voor de bestuurder is er dus een grote taak weggelegd. Niet alleen wordt er daardoor veel gevraagd van zijn kennis en vaardigheden, maar ook van zelfreflectie en ontwikkelingsvermogen. Hoe kunnen bestuurders elkaar daarbij helpen? Artho Jansen is voorzitter van Stichting Vrije Scholen Zuidwest Nederland en één van de voorzitters van de commissies Collegiale Bestuurlijke Visitaties (CBV) van de VO-academie.

Alle constateringen uit de Staat van het Onderwijs 2020 lezen? Kijk onder dit artikel! 
 

Hoe kijkt u naar de conclusies van de inspectie? 

“Het is herkenbaar. Wat me wel opvalt is dat de deze constateringen uit lijken te gaan van een maakbare wereld: de bestuurder moet meer sturing geven, meer aanwezig zijn, afspraken controleren. Dat klinkt nogal directief. Aan de andere kant wordt gezegd dat je dat juist niet moet zijn. Het advies neigt ook naar ondersteunend leiderschap. 

Dat laatste vind ik zelf dat een mooie focus, zo sta ik in mijn vak. Ik ben voorzitter van een kleine stichting, met vijf scholen. Bestuursbeslissingen worden in principe altijd door de schooldirecteuren en door mij gezamenlijk genomen. Zo is dat ook vastgelegd in onze statuten: veel bestuurlijke bevoegdheden zijn gedelegeerd naar de schoolleiders. Persoonlijk ben ik erg van het gezamenlijk analyseren en keuzes maken. Niet alleen kom je dan tot betere besluiten, je hebt meteen meer draagvlak.”
 

Een belangrijk onderwerp in de Staat is de kwaliteitszorg. Hoe is dat bij jullie? 

“De constateringen kun je op twee manieren lezen: gaat het om de bestuurder zelf of om de functie van het bestuur? Is het de bedoeling dat wij als bestuurders er meer kennis van krijgen? Of dat we een kwaliteitsmedewerker aanstellen?

Wat mij betreft is de crux: heb je het systemisch in de hand? We werken al een tijd met een kijkwijzer als het gaat om onderwijskwaliteit. Deze hebben we gezamenlijk vastgesteld, samen met de leraren. Daarmee bezoeken en beoordelen onze scholen elkaar. De kijkwijzer, en het daarbij behorende proces, is langzaam eigendom van de scholen geworden. Ook omdat je scholen de ruimte geeft mee te denken, om tot inzichten te komen en daar consequenties aan te verbinden. Op basis van de uitkomsten vraag ik de rector waar hij actie op gaat ondernemen. Omdat we dit elk jaar doen, hebben we ook een gefundeerd en onderbouwd beeld van wat er op onze scholen gebeurt. Op het moment dat de inspectie langskomt heb je vijf jaar aan materiaal liggen.”
 

Is de werkelijkheid die de Staat beschrijft ook wat u tegenkomt in het veld?

“De meeste bestuurders die ik ontmoet zijn actief, willen leren. Kijk bijvoorbeeld naar de ALV van de VO-raad, naar het VO-congres. Ik merk ook dat er scholen zijn waar het er blijkbaar ambtelijker aan toe gaat. Een voorbeeld. We hadden met alle bestuurders een conference call over de aanpak van de Corona-crisis. Hoe zouden we dat moeten aanpakken? Mijn gevoel was achteraf dat er weinig denkkracht was, niet echt een eigen visie. Misschien kwam dat ook omdat mensen het te goed “volgens het boekje” wilden doen?

Natuurlijk zijn er verschillen. Ik zie bij de bestuurders van de grote onderwijsstichtingen een enorme dossierkennis op allerlei terreinen. Die hebben een grotere ondersteunende organisatie. Daarnaast zijn ze, denk ik, meer directief dan ik, en dat is soms nodig. In die zin kan ik daar wel wat van leren. Aan de andere kant kunnen zij weer wat van ons als klein bestuur leren, hoe wij scholen bij de besluitvorming betrekken bijvoorbeeld.” 
 

De constateringen van de inspectie zeggen dus ook iets over het belang van met elkaar leren?

“Ja, zeker. Het toont de urgentie van visitaties aan. In Nederland hebben we niet zoveel bestuurders in het voortgezet onderwijs. En vaak bestaan besturen uit een of twee mensen. In je directe omgeving heb je dus weinig mensen aan wie je je kunt spiegelen, terwijl je juist van je peers heel veel kunt leren omdat je elkaars situatie herkent. Op de punten van kwaliteitszorg bijvoorbeeld hebben we zelf een voldoende beoordeling van de inspectie. Maar er zijn altijd verbeteringen mogelijk. Je moet in beweging blijven. Visitaties geven meer zicht op wat er gebeurt in je organisatie. Je wordt gedwongen alles te expliciteren.”
 

In een CBV-traject kunnen bestuurders van elkaar leren en reflecteren op hun eigen handelen. Is dat wat jou betreft een oplossing om de zorgen van de inspectie (deels) weg te nemen?

“ De punten van de inspectie zijn vrij technisch van aard. Visitaties zitten niet zo in elkaar dat je je hele kwaliteitssysteem doorploegt. Uiteraard kan het vraag van een bestuurder zijn naar de commissie toe. De visitatie draagt wel bij aan je ontwikkeling als bestuurder en hoe je in je organisatie staat. Soms weet je dat zelf niet goed. Neem punt 7 van de constateringen; ben je omgevingssensitief? In mijn beginperiode dacht ik dat ik goed benaderbaar was. Maar uit de visitatie bleek dit uiteindelijk niet in die mate te zijn als ik zou willen. Dat is natuurlijk confronterend, maar uiteindelijk wil je niet dat je eigen beeld leidend is. Het geeft je de mogelijkheid om je te ontwikkelen, te verbeteren. Een collegiale visitatie is een spiegel die je krijgt voorgehouden, op basis van jouw leervragen. Je moet open staan voor je eigen blinde vlekken.

Aan de andere kant helpt het enorm om deel uit te maken van een visitatiecommissie. Om dus bij een andere bestuurder in de organisatie rond te lopen. Zo heb ik zelf geleerd dat bepaalde knelpunten die ik zelf ervoer, niet bij mij lagen maar systemisch waren. Medewerkers kunnen hun leidinggevenden als vader en moeder zien, uitgewerkt in de theorie van de transactionele analyse. Alles wat je met je baas hebt, is terug te voeren uit welk nest je komt. Als je dat systeem doorhebt, kun je als bestuurder daar beter naar handelen. Maar om dat door te hebben moest ik eerst bij een aantal andere scholen binnen kijken. Daar zag ik dezelfde patronen die ik in mijn scholen zag. Die kleven blijkbaar deels ook gewoon aan de functie in plaats van aan de persoon.”
 

Wat heb je zelf nog meer geleerd van de visitaties?

“Ik had de neiging om alles goed te willen doen. En uitleggen dat het goed was. Dat laat ik nu veel meer achterwege, ik neem veel meer een vragende houding aan. Daarmee betrek je mensen veel meer en geef je hen de verantwoordelijkheid. Ook zijn de rollen die alle stakeholders hebben mij veel duidelijker geworden.

Collegiale visitatie is een mooie manier om niet alleen in ontwikkeling te blijven, maar ook om verantwoording af te leggen. Daarnaast hoor je via een andere weg wat er in de organisatie speelt. Natuurlijk denk je: dat zou niet nodig moeten zijn. Maar het zou me verbazen als er een bestuurder is die dan niets nieuws hoort, als hij/zij eerlijk is. En een visitatie is helemaal op jou als bestuurder gericht, op jouw situatie, op jouw leervragen. Op een intensieve, diepgaande manier leer je meer over andere organisaties en bestuurders, en over jezelf. Met als doel: een (nog) betere bestuurder worden.”
 

Constateringen over besturen/bestuurders in het voortgezet onderwijs
Uit: Staat van het Onderwijs 2020

1. Bijna een kwart van besturen onvoldoende kwaliteitszorg


Bijna een kwart van de onderzochte besturen kreeg in die 2 jaar het oordeel onvoldoende wat betreft kwaliteitszorg. Bij besturen met het oordeel onvoldoende valt op dat ze vaak juist weinig zicht hebben op de onderwijskwaliteit. Besturen hebben dan vaak wel zicht op de resultaten (eindexamencijfers en tevredenheidscijfers), maar een gedegen beeld van het onderwijsproces (leskwaliteit, leerlingbegeleiding, schoolexaminering) ontbreekt. Wanneer besturen de gehele onderwijskwaliteit wel in beeld hebben, ontbreekt het bij de besturen met het oordeel onvoldoende over kwaliteitszorg voornamelijk aan gerichte sturing, doordachte analyses en gerichte verbeterplannen.
 

2. Samenhang bestuurlijke kwaliteitszorg en onderwijskwaliteit


Op afdelingen met besturen met onvoldoende kwaliteitszorg, wordt de leerlingbegeleiding vaker als onvoldoende beoordeeld dan op afdelingen met besturen met een voldoende of goede kwaliteitszorg. Besturen sturen vaak niet actief op de onderwijskwaliteit maar beleggen de verantwoordelijkheid daarvoor hoofdzakelijk bij de betreffende schoolleidingen.
 

3. Bestuurlijke kwaliteitszorg voor schoolexaminering moet steviger


Bestuurlijk vertrouwen leidt wat betreft de toetsing en afsluiting in een enkel geval tot risicovolle situaties. Door beperkt zicht op de onderwijskwaliteit (waaronder de toetsing en examinering) kan het zijn dat leerlingen onrechtmatig deelnemen aan het centraal examen.
 

4. Doorwerking bestuursbeleid hapert


Ook wanneer een onderwerp wel expliciet tot bestuurszaak is gemaakt, kan de uitvoering van het beleid te wensen overlaten. Zo is er vanuit het bestuur beleidsmatige aandacht voor strategisch human resource managementbeleid (hrm). Hierbij wordt expliciet verbinding gezocht tussen onderwijskundige doelen en het personeelsbeleid met aandacht voor werkdruk, loopbaan en mobiliteit en vitaliteit en gezondheid. Bij een kwart van de onderzochte scholen op hrm-beleid zien de inspecteurs geen koppeling met onderwijskundige doelen. Bij de overige scholen zijn kanttekeningen te plaatsen bij de doorwerking van het beleid.
 

5. Kansen voor beleidsrijk begroten


De financiële positie van voortgezet onderwijsbesturen is verbeterd ten opzichte van eerdere jaren. In voorbereiding op dalende leerlingenaantallen, zorgen meer besturen ervoor dat ze een positief resultaat boekten. Door de verbeterde financiële positie staan nu minder voortgezet onderwijsbesturen onder verscherpt toezicht dan vorig jaar (5 besturen in 2019 versus 12 besturen in 2018). Slechts ongeveer de helft van de besturen legt een duidelijke verbinding tussen het financieel beleid en de onderwijskundige beleidskeuzes. Bij dit ‘beleidsrijk begroten’ draait het erom, dat inhoudelijke doelstellingen over het onderwijs hun weerslag vinden in de begroting en leidend zijn bij het maken van financiële keuzes (Onderwijsraad, 2018). Veel besturen kunnen op dit punt nog verbeteren.
 

6. Kenmerken effectief besturen


De inspectie heeft de afgelopen 2 jaar 130 besturen onderzocht, waarvan het merendeel als voldoende of zelfs als goed is gewaardeerd. Uit analyses van de uitgevoerde onderzoeken (inclusief groepsinterviews van inspecteurs) komt naar voren dat besturen die gericht sturen op de onderwijskwaliteit zich kenmerken door: omgevingssensitiviteit, heldere verantwoordelijkheidsverdeling, een hoge mate van reflectie en actief zicht op basis van gedegen analyses.
 

7. Omgevingssensitief


Uit de analyses van de bestuursgerichte onderzoeken komt naar voren dat effectief besturen zich uit in het vormgeven van de toekomstplannen (zoals een strategisch beleidsplan) met inachtneming van haar positie, zowel intern als extern. Een bestuur dat effectief stuurt op onderwijskwaliteit is zich bewust van haar positie en functie en zorgt intern voor een gedragen visie op de maatschappelijke opdracht van het gegeven onderwijs. Deze maatschappelijke opdracht is extern afhankelijk van de specifieke context en de omgeving van het schoolbestuur.
 

8. Heldere verantwoordelijkheden


Wanneer een incident zich voordoet bij een school van een bestuur, kenmerkt effectief handelen zich doordat de rolverdeling tussen het bestuur en de betreffende directeur of rector helder is. Effectief besturen vraagt om onafhankelijke, betrouwbare informatie, maar laat tegelijkertijd het oplossen van het betreffende probleem aan de schoolleider en de docenten.
 

9. Hoge mate van reflectie


Bovenal zorgt een op onderwijskwaliteit actief sturend bestuur ervoor, dat een incident wordt gebruikt om grondig op het gebeurde te reflecteren en aanpassingen te doen om incidenten in de toekomst te voorkomen. Ook tegenvallende resultaten zijn voor een dergelijk bestuur aanleiding tot reflectie.
 

10. Actief zicht op basis van gedegen analyses


Bij een onvoldoende of zeer zwakke school gaat het bij effectief sturen op de onderwijskwaliteit om het kunnen (laten) achterhalen van de oorzaken van de tegenvallende resultaten, waarbij ‘externe attributie’ achterwege blijft. Dit vraagt van besturen dat niet alleen naar de omstandigheden (zoals de leerlingenpopulatie of een wisseling in de schoolleiding) wordt verwezen als verklaring voor de teruglopende resultaten, maar ook naar oorzaken in het onderwijsproces.
 

Wat is een Collegiale Bestuurlijke Visitatie?

Collegiale bestuurlijke visitaties zijn (samengevat) inhoudelijk gestructureerde bezoeken aan een schoolbestuur door collega-bestuurders die zitting hebben in een visitatiecommissie. Deze commissie onderzoekt met een open en onafhankelijke geest het bestuurlijk denken en handelen van een schoolbestuur en geeft professionele en zorgvuldige feedback. Het doel van een visitatie is bij het ontvangende schoolbestuur een sterke vorm van reflectie op gang te brengen waardoor het leert het bestuurlijk denken en handelen te professionaliseren, te verbeteren en of te innoveren.
 

Het mes snijdt aan twee kanten

Bij het CBV-traject leert u als bestuurder op twee manieren. U ontvangt een visitatiecommissie en u hebt zitting in een visitatiecommissie. In beide gevallen is het leer- en ontwikkeleffect groot. Het gevisiteerde bestuur krijgt zicht op de eigen verbeter- en ontwikkelpunten. De ervaring leert dat door de onderlinge discussies en gesprekken buiten de eigen onderwijsinstelling ook de bezoekende bestuurders zelf nieuwe inzichten opdoen.
 

Waarom meedoen?

Met de uitkomsten van een CBV kunnen besturen direct aan de slag om de eigen bestuurskracht te versterken. En met een visitatie laat u aantoonbaar zien dat u in staat bent het eigen werkterrein te beoordelen en de kwaliteit van hun functioneren en hun morele kompas te bewaken. Bestuurders hebben hierbij ook een voorbeeldfunctie naar de eigen medewerkers en de omgeving waarin ze opereren.
 

Meer weten?

Zie voor meer informatie de Collegiale bestuurlijke visitatie informatiepagina.

Blijf op de hoogte