Boekrecensie oktober
Boek: Leading From The Middle.
Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties.
Schrijvers: Koen Marichel, Jesse Segers, Daan Sorgeloos
Organisaties en managers hebben behoefte aan een nieuw samenspel
Recensent: Bert Peene
Middenmanagers vervullen een sleutelrol bij het realiseren en verbeteren van onderwijsopbrengsten. Dat was een van de belangrijkste conclusies uit de vele gesprekken die gevoerd werden in de voorbereiding van de brochure ‘Middenmanagement in positie. Leidinggeven aan opbrengstgericht werken’ (Olthof, 2013). Die gesprekken maakten ook duidelijk dat het middenmanagement lang niet op alle scholen in de positie was om die sleutelrol succesvol te vervullen. En dat terwijl middenmanagement toen al lang niet meer nieuw was in het voortgezet onderwijs. De brochure wilde schoolleiders en -bestuurders een handreiking bieden om nog eens goed te kijken naar de plek van middenmanagers in hun eigen schoolorganisatie én naar wat daar van hen wordt verwacht.
Een kleine zeven jaar later blijkt er echter nog niet veel veranderd. Tot die conclusie komen althans de auteurs van het boek ‘Leading from the Middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties’. Ook zij gingen het gesprek aan met leidinggevenden van hoog tot laag, onder meer in het onderwijs, en ook zij stelden vast dat er hoognodig een herwaardering van managers ‘in het midden’ moet plaatsvinden. Het probleem is volgens de auteurs niet zozeer hun legitimiteit – organisaties kúnnen niet zonder deze mensen – maar het gebrek aan waardering en ondersteuning voor hun specifieke en ook veranderende positie. Met hun boek willen de auteurs mensen in het midden laten ontdekken welke unieke rol ze spelen in hun organisatie, hoe waardevol die rol is en welke attitude en vaardigheden daarvoor nodig zijn. Daarnaast willen zij de top leren hoe zij adequaat kunnen omgaan met een multiple middle, ‘een meervoudig, krachtig en uniek middenveld vanuit een mensgericht en dus niet eenzijdig strategisch of structureel perspectief.’
Hoewel er geen eenduidig antwoord te geven is op de vraag wat een ‘middle manager’ is, delen mensen in het midden tenminste één belangrijk kenmerk met elkaar: ze moeten strategie en operationeel, uitvoerend werk aan elkaar koppelen. Niet de plek in het organigram bepaalt of iemand tot het middle management behoort, maar de toegang tot het topmanagement en de impact op de dagelijkse uitvoering. Daarmee hebben we het over een gemêleerd gezelschap: van teamleiders, conrectoren, afdelingsleiders, opleidingsmanagers, locatieleiders… Enfin, vult u zelf maar aan.
Deze mensen hebben nog een belangrijk kenmerk met elkaar gemeen: hun positie wordt al jaren ter discussie gesteld. ‘Weg met managers en functieomschrijvingen’, kopt de ene publicatie, ‘Geen managers meer? De beste ontwikkeling ooit’ een andere. Ze maken duidelijk dat geleidelijk het stereotiepe beeld is ontstaan van de middle manager als een gefrustreerd, gedesillusioneerd individu, zonder macht, status of perspectief en huiverig voor radicale vernieuwing. Of, zoals de auteurs het formuleren, ‘als passief recipiënt van de strategie’.
En dat is de mens in het midden volgens hen nu juist niet. Sterker nog: middle managers zijn strategisch belangrijk. Organisaties die erin slagen hun mensen in het midden actief te betrekken bij strategievorming krijgen daar meer consensus in de uitvoering en een meer coherente implementatie van de strategie voor terug. Daarnaast leidt de dialoog tussen midden en top tot een hogere kwaliteit van de beslissingen. Ze maakt de strategie superieur en innovatiever en zorgt voor betere organisatieprestaties.
Waar de middle manager ooit maar één hoofdrol had – het implementeren van de formele strategie – zijn dat er nu vier: de ‘verbindingsofficier’, de ‘strategie-uitdager’, de ‘showrunner’ en de ‘ruimtemaker’. Deze vier rollen bakenen het speelveld af. De auteurs bespreken ze in vier afzonderlijke hoofdstukken, waarbij ze telkens aandacht schenken aan de activiteiten die bij de rol in kwestie horen, de mogelijke valkuilen en drie richtlijnen voor de manier waarop de middle manager zich iedere rol eigen kan maken. Ze doen dat in de vorm van casussen, die samen aantonen hoe mensen in het midden een cruciale rol spelen in het aanpassingsvermogen van organisaties. De rol die ze spelen – anders geformuleerd: de positie die ze innemen – is afhankelijk van wat de organisatie op dat moment nodig heeft. Is er behoefte aan discipline of vernieuwing? Is de strategie geloofwaardig, afwezig of gevaarlijk? Hebben de medewerkers behoefte aan ademruimte, duidelijkheid of politieke steun? Is de top sterk of zwak? Voor ieder mens in het midden is de uitdaging anders en de belangrijkste boodschap van de auteurs is dat die mens steeds zelf aan zet is en het best kan bepalen welke positie hij moet innemen.
Genoeg nu over die middle manager en hoe die zijn rol moet oppakken; welke inzichten bevat dit boek voor ‘de top’? Daarvoor gebruiken de auteurs een bekende metafoor: it takes two to tango. Ofwel: afstemming en samenspel zijn nodig om een organisatie zowel doelgericht als adaptief te laten functioneren. Daarbij hebben beide partijen hun eigen verantwoordelijkheid. De middle manager kan (moet?) leiderschap claimen, de top moet mensen in het midden activeren vanuit duidelijke positieve verwachtingen over hun rol in strategieontwikkeling en –implementatie. Hoe dat eruit kan zien, maken de auteurs opnieuw duidelijk aan de hand van de vier eerder gebruikte casussen.
Tot slot hebben zij ook voor de top drie aanbevelingen: ontwikkel een heldere agenda voor de mensen in het midden, voorzie hen van de nodige middelen om te hersocialiseren en sta bewust elders en anders in het systeem.
En dan nog een korte leeswijzer. Een van de vier casussen komt uit het onderwijs en laat de lezer kennismaken met Rosie. Rosie is directeur van een vo-school in een middelgrote stad en kampt met een bekend probleem: ze ervaart onvoldoende steun ‘van bovenaf’. Dat de auteurs per casus drie aanbevelingen doen, weet u inmiddels. In dit geval krijgt Rosie er dus drie, maar ook de mensen in het echelon boven haar. Ik ben benieuwd in hoeverre u zich daarin herkent.
Bert Peene is opleider en werkt daarnaast als journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.
Gastrecensie door Carin Gabriels
Het valt niet altijd mee om je als middenmanager staande te houden te midden van alle verwachtingen en eisen die je vanuit meerdere zijden worden opgelegd, herkenbaar?
In dit boek worden de verschillende rollen van de huidige middenmanagers beschreven aan de hand van echte casuïstiek en wetenschappelijk onderbouwd. En ik durf te zeggen: eindelijk een boek dat helder en realistisch beschrijft hoe het speelveld is waar het middenmanagement zich in bevindt en welke rollen zij moet vervullen. Iedere rol wordt nader uitgewerkt. Hierbij wordt hun kracht benoemd, de bijbehorende valkuilen en de frustratie die op de loer ligt. Daarbij wordt ook de rode lijn benoemd (grens), worden aanbevelingen gegeven hoe hiermee om te gaan binnen het krachtenveld van de organisatie en tot slot zijn er reflectievragen.
Iedereen die als middenmanager werkt, zal zich in de rollen zoals beschreven in dit boek herkennen en, mits je ervoor openstaat en het lef hebt te reflecteren, kun je ook echt veel van dit boek opsteken!
Voor degenen die leiding geven aan het middenmanagement geeft het boek duidelijkheid en handvatten om vanuit hun positie op een goede manier met de verschillende rollen van de middenmanager om te gaan.
Dit boek moet m.i. verplichte kost zijn voor eenieder die behoort tot het middenmanagement alsmede voor degene die hieraan leiding geeft, vanuit het belang van een goed lopende en ontwikkelende organisatie. Zet het op de literatuurlijst!
Recensent: Carin Gabriels, Teamleider op het Pontes Pieter Zeeman; Zierikzee
Rapportcijfer: 10