Recensie door Melle de Vries, bestuurder bij de Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad

Commissarissen hebben eigenlijk een onmenselijke en onmogelijke taak. In beperkte tijd moeten ze in teamverband verschillende rollen vervullen: toezichthouden, adviseren en werkgever van de bestuurder zijn. In de praktijk blijkt de besluitvorming beïnvloed te worden door vaak onuitgesproken dilemma’s, conflicten, spanningen en verwachtingen van diverse stakeholders. Marilieke Engbers heeft hier onderzoek naar gedaan en op basis daarvan dit boek geschreven. Het is een spannende parabel met fictieve personages, elk met hun eigen karakter, emoties en omstandigheden.

De voorbeelden komen uit de setting van een Raad van Commissarissen, maar passen ook heel goed bij een Raad van Toezicht in het onderwijs en eigenlijk bij iedere groep die, in een context met uiteenlopende belangen, besluiten moet nemen. Wordt dan aan tafel gezegd wat gezegd moet worden? Hoe ga je – ook als voorzitter – om met sociale cohesie en vertrouwen enerzijds en eventuele inhoudelijke conflicten anderzijds?

Grote vraag is eigenlijk: Waarom durft iemand in een vergadering iets niet te zeggen als het van pas komt, en dit later wel met anderen te bespreken? En de vraag hierachter is: Waarom vereenzelvigen we ons zo gemakkelijk met onze eigen aannames en overtuigingen? Durven we door te vragen? En ook onze eigen aannames op tafel te leggen?

Juist door de concrete voorbeelden (het aankaarten van een probleem in de organisatie, het niet verlengen van de benoeming van een RvT-lid, het uitvoeren van een zelfevaluatie) kan dit boek goed helpen om de dialoog en reflectie in de Raad van Toezicht en dus in elk besluitvormend orgaan van een onderwijsorganisatie te versterken. Warm aanbevolen!

 

 

Psychologische veiligheid in de Raad van Toezicht 

Door Bert Peene 

Horen, zien en zwijgen: dat lijkt de belangrijkste voorwaarde te zijn om als toezichthouder te kunnen functioneren. Want wat niet weet, wat niet deert en zo kun je zonder onnodig gedoe iedereen te vriend houden. Tot die bittere conclusie komt Marilieke Engbers na jarenlang onderzoek naar ‘het ongezegde’ in de boardroom van grote organisaties. In een parabel maakt zij de praktijk van het toezichthouden zichtbaar en laat zij zien hoe commissarissen de spanning tussen het bewaken van de goede sfeer en inhoudelijk conflict proberen te managen. Met soms grote maatschappelijke gevolgen.  

Alsof zij de lezer de mogelijkheid wil geven de gedragingen van de hoofdrolspelers in haar verhaal in ieder geval te begrijpen – niet goed te keuren – schetst Engbers in de proloog van haar boek de situatie waarin toezichthouders zich anno nu bevinden. Die kun je met het nodige gevoel voor understatement gerust ‘dynamisch’ of ‘uitdagend’ noemen. Terwijl de kritiek vanuit de maatschappij toeneemt, wordt de druk op toezichthouders om te presteren groter. ‘Aangescherpte hoofdelijke aansprakelijkheid, pleidooien voor meer wetgeving, meer vrouwen en jongeren in de top, een one-tier structuur en tal van zelfhulpboeken, seminars, congressen en opleidingen: er worden veel middelen ingezet om commissarissen te stimuleren anders en beter te handelen,’ schrijft Engbers. En dat terwijl de rol van toezichthouder nog altijd slechts een deeltijdfunctie is. In beperkte tijd, met ook nog eens minder informatie dan de bestuurder zelf heeft, worden toezichthouders geacht een kritische houding aan te nemen. En daar wringt de schoen volgens Engbers (het meest). Het stellen van kritische vragen, de kerntaak van een toezichthouder, blijkt in de praktijk tamelijk lastig. 

Die constatering leidt tot een organisatiepsychologisch minicollege van de auteur, die kan bogen op ruime ervaring als professional op het gebied van besluitvorming in de boardroom. De meest voor de hand liggende manier om op kwaliteit te kunnen sturen, is nog altijd het ontwikkelen van procedures, protocollen en codes, zoals de Corporate Governance Code voor beursgenoteerde ondernemingen, maar ook tal van andere codes in verschillende sectoren; profit en non-profit. Ze zijn bedoeld om kwaliteit meetbaar en gedrag stuurbaar te maken. Hieraan ligt de aanname ten grondslag dat mensen rationele wezens zijn, die op basis van argumenten en na goed overleg goede besluiten nemen. Dat bijvoorbeeld toezichthouders alle relevante informatie zullen delen en altijd zullen zeggen wat ze denken. ‘Een rationeel handelend mens laat zich immers niet leiden door de angst de ander tegen zich in het harnas te jagen als hij feitelijke waarnemingen en redeneringen benoemt,’ aldus Engbers. 

Dat blijkt echter een vergissing en wie zijn klassiekers kent – bijvoorbeeld het gezaghebbende onderzoek van mensen als Daniel Kahneman en Chris Argyris – weet dat mensen slechts zeer beperkt rationeel zijn. We hebben bijvoorbeeld een grote hekel aan het brengen van slecht nieuws, we streven naar het voorkomen van verlies en sturen vooral op korte-termijnresultaten. En meer in het algemeen voelen we ons niet veilig in organisaties. Morrison & Milliken spreken in dit verband van ‘Employee Silence’. Zie daar de verklaring van een lastig fenomeen: ‘het ongezegde’. 

Dit alles vormt het kader waarbinnen het verhaal dat volgt, begrepen moet worden. Engers laat aan de hand van fictieve hoofdrolspelers zien hoe onuitgesproken dilemma’s, conflicten, parkeerplaatsgesprekken, spanningen tussen bestuurder en toezichthouders, de voorzitter en de verwachtingen van stakeholders de samenwerking binnen de raad beïnvloeden. De aanleiding is de breuk met Thomas, de jonge hond die het vak van toezichthouder nog aan het leren is. De raad heeft besloten zijn aanstelling niet te verlengen; niet omdat er twijfels zijn over zijn kwaliteiten maar het is volgens de voorzitter meer ‘een kwestie van stijl’. Dat wil zeggen: hij heeft zijn rol als toezichthouder te integer gespeeld en dat heeft de relatie met de bestuurder geen goed gedaan. Wat volgt is een strijd waarin het algemeen belang het moet afleggen tegen persoonlijke belangen, enkel en alleen om de lieve vrede te bewaren.  

Engbers heeft haar verhaal opgebouwd uit zeven hoofdstukken, waarin telkens het perspectief van één personage behandeld wordt en één thema wordt geadresseerd. Daarnaast deelt zij haar analyses per hoofdstuk. Via haar personages laat zij zien hoe emoties, denkfouten en conflicten door verschillen in rol, karakter, achtergrond en termijn in de raad de besluitvorming beïnvloeden. Over hoe het anders zou moeten, laat zij zich niet expliciet uit. Daarvoor is de complexiteit van het werk in de boardroom te groot. Wel waarschuwt zij ervoor individuele spelers in dit spel als enige of hoofdverantwoordelijke te zien. Het collectíef is verantwoordelijk. ‘Het collectief moet nagaan of zijn denken en gedrag wel het gewenste effect oproept, of onbedoeld juist het tegenovergestelde.’ 

Het zou jammer zijn Engbers’ boek alleen als (verplichte) literatuur voor toezichthouders te beschouwen. Met name haar keus voor de verhaalvorm maakt het prima bruikbaar als casus in teameffectiviteit in het algemeen of als voorbeeld van waar psychologische onveiligheid toe leiden kan. Haar boek verdient dus zeker een breder publiek. 
 

Bert Peene is freelance docent en werkt als journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.   

Blijf op de hoogte