Recensie door Melle de Vries, bestuurder van de GSR (Rotterdam en Rijswijk)

Waarom doen mensen niet altijd wat ze zich voornemen? Dat is het vertrekpunt van dit buitengewoon interessante boek. Ook in onderwijsorganisaties liggen de voorbeelden voor het oprapen. Volgens de auteurs zijn veel mensen te optimistisch over hun eigen vermogen te doen wat ze beloven. In elk geval onderschatten ze meestal de invloed van gewoontes, groepsdruk en dagelijkse ervaringen die bepalend zijn voor het werkklimaat en die bijdragen aan valkuilen die je in veel organisaties kunt tegenkomen. 

Met alleen ambities en integriteitscodes kom je er dus niet. Hoe zet je dit nu om in goed gedrag? Ga hierover op de werkvloer met elkaar in gesprek, over wat verkeerd gaat, waarom dat een probleem is en hoe het ook zou kunnen. En minstens even belangrijk is het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. “Als degenen die het voor het zeggen hebben zich niet aan de regels houden, niet goed voor hun personeel zorgen, vriendjespolitiek bedrijven of zich schuldig maken aan machtsmisbruik, wat kun je dan van de rest van de organisatie verwachten?”

Een eyeopener vond ik dat de bedreiging dat dagelijkse werkzaamheden negatief beoordeeld of bestraft worden, ervoor zorgt dat mensen zich ongemakkelijk voelen, wegkijken van problemen en in de verdediging gaan in plaats van uit te zoeken waarom er dingen misgaan en hoe ze het beter kunnen doen. “In een voorbeeldige organisatie kunnen mensen erop rekenen dat ze met respect worden behandeld als ze constructief omgaan met kritiek en zorgen die worden geuit.”

Tot slot nog een mooi citaat: “In een organisatie waar mensen echt proberen goede voornemens om te zetten in goed gedrag, gaat het ook over de morele vraag: Wie wil je als mens en organisatie zijn?”

 

 

Recensie door Diana Rozendaal, onderwijsexpert bij Maandag

Van goede bedoelingen naar goed gedrag, is de ondertitel van dit businessboek. Het bestaat uit vier delen: wat steeds verkeerd gaat en hoe dat komt, verborgen krachten in de organisatie, onbedoelde effecten van veelvoorkomende ambities en hoe het ook kan en waar je op kunt letten. 

Elk hoofdstuk sluit af met een conclusie en vragen die je je eigen organisatie kunt stellen. Een interessant boek gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, maar niet specifiek gericht op onderwijs. Interessanter voor managers van een salesorganisatie dan voor schoolleiders. Alhoewel iedereen natuurlijk overal van kan leren. 

'Ten slotte proberen velen van ons onze goede wil te tonen door zelf iets 'goeds’ te doen, zodat we onszelf kunnen identificeren als mensen die verantwoorde keuzes maken, al is dat vaak maar symbolisch.’ Het meest getelde woord in dit boek is ‘symboolpolitiek'. De grote les is dan ook: walk the talk.

 

 

Recensie door Wouter Vellema, hoofd bedrijfsvoering en controller op het Schoonhovens College

Welke mechanismes spelen een rol bij organisaties en mensen, wanneer deze in basis acteren vanuit goede bedoelingen, maar waarbij het in de praktijk mis gaat? Misbruikzaken (Oxfam, religieuze instellingen etc.), maar ook de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst, zijn grote voorbeelden. Het boek is opgebouwd rondom het vraagstuk van de integriteitsparadox. Deze paradox treedt op bij mensen (of organisaties) die integriteit hoog in het vaandel hebben, maar beseffen dat dit niet altijd lukt en hierdoor geneigd zijn problemen te ontkennen, goed te praten of symboolpolitiek te bedrijven. Bij een incident treedt snel de reflex op om snelle maatregelen te nemen, die niet effectief blijken te zijn, zoals rotte appels verwijderen, beloningen en sancties aanpassen of meer regels en controles invoeren.

De auteurs weten actuele voorbeelden, zoals MeToo (the Voice), de corona-aanpak en de afhandeling van de aardbevingsschade in Groningen af te wisselen met empirisch onderzoek. Deze voorbeelden en onderzoeken staven de stelligheid van de auteurs over de redenen, waarom zaken anders uitpakken dan vooraf bedoeld. De auteurs zijn wetenschappers en dat zie je terug aan de grote hoeveelheid voetnoten van onderzoeken. Het boek is sober vormgegeven met eenvoudige schema’s. de opbouw van het boek met per hoofdstuk een conclusie en overdenkingvragen is prettig leesbaar.

Het boek is complementair aan het HPO-gedachtengoed. Specifiek beschrijft het boek de afwegingen rondom moraliteit en de bewuste actieve keuzes rondom diversiteit en inclusie. Een hoofdstuk is gewijd aan leiderschap, maar kiest daarin het perspectief van de organisatie en kiest niet voor de (overbekende) verschillende typologieën van de leiderschapsstijlen.

Het succes of falen van organisaties zit uiteindelijk niet in bijzondere producten of onderscheidende technologie, maar in menselijk gedrag. Een voorbeeldige organisatie is zo ingericht die zo is ingericht dat al de mensen optimaal met elkaar kunnen samenwerken, waarbij vertrouwen cruciaal is.

De genoemde thema’s raken in meer of mindere mate ook het onderwijs, maar naast de bewustwording van de systemen en gedraging waarvoor organisaties (en mensen) kiezen, mist het boek naar mijn mening te weinig een positieve richting waarin organisaties zich zouden moeten bewegen.

Cijfer : 6.5

 

 

Recensie door Cartin Gabriels, afdelingsleider op het Pieter Zeeman Lyceum (Zierikzee)

Herkenbaar? Afspraken die je als organisatie met elkaar gemaakt hebt en waarvan je verwacht, gezien de professionals waar je mee werkt, dat men zich eraan houdt, worden toch niet nageleefd en als je ernaar vraagt, wordt het goedgepraat: ‘zij doen het ook..’.

Wat maakt dat mensen, ondanks hun overtuiging/integriteit die ze hebben als je ernaar vraagt, zich toch anders gedragen en nog belangrijker; hoe daarmee om te gaan en dit te voorkomen?

Hierbij komen verschillende punten aan de orde die van groot belang zijn, onder meer het voorbeeldgedrag van leidinggevenden, de (normen en waarden)cultuur binnen de organisatie, het gevoel dat je het samen doet en waar de organisatie echt voor staat.

Dit boek geeft een mooie inkijk in de psychologie van dit gedrag, de omstandigheden die ertoe leiden en het is op ieder type organisatie toepasbaar. Het boek is zeker de moeite waard om te lezen.

 

 

(Im)moreel gedrag is het gevolg van de rol die je in een organisatie wordt toegekend

Door Bert Peene, freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.
 

Iedere zichzelf respecterende onderwijsinstelling presenteert zich op een fraai vormgegeven website en andere communicatie-uitingen als een instituut dat ergens voor stáát. Voor respect, samenwerking, veiligheid en talentontplooiing bijvoorbeeld. Mooie woorden, die het goed doen ‘op papier’, maar de praktijk is vaak anders. Omdat zulke waarden niet kritisch doorleefd zijn bijvoorbeeld, omdat de vraagstukken waarmee de school geconfronteerd wordt, te complex zijn voor snelle antwoorden of omdat belangentegenstellingen te groot zijn.

Hoe het ook zij, het leidt vaak tot een cultuur van morele zwijgzaamheid (Kampen 2023) en allerlei vormen van disfunctioneel of zelfs immoreel gedrag, ook in het onderwijs. Ongewenst is dat zeker, een uitzondering helaas niet. ‘[-] we komen vaak genoeg mensen tegen die het heel moeilijk lijken te vinden om op het werk normaal te doen tegen elkaar,’ schrijven Naomi Ellemers en Dick de Gilder in hun boek over voorbeeldige organisaties. ‘Ze denken dat werk nu eenmaal om andere prioriteiten vraagt – want zo hebben ze dat ooit geleerd. Of ze kunnen zich niet voorstellen dat het echt uitmaakt hoe je met elkaar omgaat, en willen daar eerst wel eens het bewijs van zien.’ Met hun boek willen ze die gevoelens van onbegrip, onkunde en onmacht zo veel mogelijk wegnemen. ‘Zo hopen we dat iedereen die zelf wil veranderen of anderen wil helpen dat te doen een stapje verder te brengen.’

Met deze woorden maken de auteurs duidelijk hoe volgens hen disfunctioneel gedrag op de werkvloer verklaard kan worden. Als een kwestie van cultuur – zo hebben ze het ooit geleerd – en als het gevolg van een ernstig gebrek aan inlevingsvermogen (de psychopathische persoonlijkheid). Beide verklaringen komen in het boek ook wel ter sprake. Telkens als vraag en even zo vaak is het antwoord van de auteurs hetzelfde: persoonlijkheid en cultuur spelen zeker een rol, maar in de kern is ‘de macht van de situatie’ de hoofdschuldige. Druk van buitenaf, maar vooral de impliciete boodschappen die mensen van anderen krijgen: in de vorm van bonussen die in het vooruitzicht worden gesteld bij het behalen van bepaalde doelen bijvoorbeeld, het systeem van beoordelen en belonen en de meer of minder expliciet verwoorde normen voor ‘goed gedrag’. Die groepsnormen hebben, samen met het werkklimaat en ‘alles waar een organisatie voor staat’, volgens de auteurs de grootste invloed op het gedrag van mensen op het werk; veel groter dan hun eigen principes of morele kompas.  

De sleutel voor integer gedrag in organisaties ligt dus in de onderstroom. Dat wil echter niet zeggen dat goed gedrag niet ‘georganiseerd’ kan worden. In het hoofdstuk over verantwoord leiderschap wijzen de auteurs er bijvoorbeeld op dat de manier waarop in de organisatie gedacht en gesproken wordt over leiderschap, een groot verschil kan maken. Ligt de nadruk op het belang van voordelige uitkomsten of op het belang van goede relaties? De auteurs: ‘Leiders die zich blijven verbinden met “gewone stervelingen” lopen minder risico uit de bocht te vliegen of integriteitsrisico’s te veroorzaken.’

De constatering dat mensen in organisaties zo vaak keuzes maken die niet langer maatschappelijk verantwoord zijn, terwijl ze tegelijkertijd aangeven hoe belangrijk het wel niet is om dit wel te doen, is al vaker aanleiding voor gedegen onderzoek geweest. Het is gebruikelijk om in dit soort analyses te wijzen op egoïsme, hebzucht of een ontbrekend moreel kompas. Ellemers en De Gilder hebben een andere aanpak gekozen: zij richten zich op de risicofactoren die besloten liggen in het feit dat de mens een groepsdier is. Aan de hand van met name de sociale identiteitstheorie maken zij duidelijk hoe belangrijk het is om bij een team of organisatie te horen waar je trots op kunt zijn. Daarbij gaat het niet alleen om het beeld dat we naar buiten toe willen uitstralen, maar ook om het beeld dat mensen van elkaar en van zichzelf hebben. En als dat beeld niet overeenkomt met de werkelijkheid – met andere woorden: als zijzelf of anderen in hun omgeving zich niet gedragen zoals ze eigenlijk zouden willen – kiezen ze voor strategieën als wegkijken, goed praten of het bedrijven van symboolpolitiek. Waarmee de organisatie allesbehalve een voorbeeldige organisatie wordt.

In een voorbeeldige organisatie komen heus ook wel problemen voor, schrijven de auteurs; ook daar is het vlees soms zwakkere dan de geest. Maar daar doet men wel moeite om te achterhalen wat er aan de hand is. Daar is er de wil die kennis serieus te nemen en worden mensen in staat gesteld daarnaar te handelen. Het predicaat ‘voorbeeldig’ krijg je als organisatie niet snel. Daarvoor is een lange adem nodig, en wat nederigheid. Het gaat immers lang niet altijd om grote strategische keuzes, maar ook om kleine, stapsgewijze verbeteringen in de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Zoals voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Maar ogenschijnlijk kleine verbeteringen kunnen grote effecten hebben, als ze het zichtbare gevolg zijn van een probleem dat op de werkvloer is geconstateerd.   

 

Blijf op de hoogte