Recensie door Cartin Gabriels, afdelingsleider op het Pieter Zeeman Lyceum (Zierikzee)

Ik val maar meteen met de deur in huis: een fantastisch boek, een boek dat iedere (school)leider standaard zou moeten lezen.  

Dit boek beschrijft heel goed de achtergronden van bepaalde gedragingen en keuzes die een leider maakt, velen zullen deze ongetwijfeld herkennen bij het lezen. Daarnaast wordt ook beschreven hoe het anders kan en waar je daarbij op moet letten.  

Het woord ‘compassievol’ komt volop aan bod, maar het is zeker niet zweverig of soft bedoeld, juist niet! Het is de basishouding van waaruit je leidinggeeft, aanwezig bent, en daarbij is juist de kern dat compassievol leidinggeven betekent: eerlijk, duidelijk en direct benoemen als er zaken zijn, maar wel vanuit de compassie voor de collega(‘s). 

Ik heb door het lezen van dit boek een paar van mijn valkuilen herkend en tegelijkertijd ook handvatten gekregen waardoor ik het anders ga doen. Dat vergt ongetwijfeld nog oefening, maar leidinggeven is een voortdurend leerproces en dat verwachten we tenslotte ook van leerlingen en docenten, dus mag het ook van ons verwacht worden! 

 

 

Zachte heelmeesters maken stinkende wonden 

Door Bert Peene,  freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine. 
 

De grootste uitdaging waarvoor (school)leiders zich gesteld zien, is een manier vinden om lastige dingen op een menselijke manier te doen. Dat is althans de mening van Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter. Beiden zijn verbonden aan Potential Project, een organisatie die trainingen geeft aan bedrijven die meer mindful willen werken om zo de productie te verhogen. Lastige beslissingen nemen hoort erbij, schrijven ze, maar dat kost ons doorgaans veel moeite. Het ligt nu eenmaal in onze aard om goed te willen doen en anderen geen pijn te doen. Maar als het nemen van lastige beslissingen onvermijdelijk bij je werk hoort, hoe kun je dat dan doen en tegelijkertijd het gevoel houden dat je een goed mens bent? Daarover gaat hun boek ‘Compassievol leiderschap’. 

Dat wij mensen een ongelooflijke hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws, kwam eerder al ter sprake in Gytha Heins’ boek ‘Aanspreken? Gewoon doen!’ (Heins, 2017). Onderzoek toont aan dat onze weerstand tegen het brengen van slecht nieuws vooral gebaseerd is op de wens positief over te komen. Wij willen graag gezien worden als empathisch en betrokken.  We willen hoe dan ook gezichtsverlies voorkomen, voor onszelf en voor de ander. Dat leidt ertoe dat we het brengen van een lastige boodschap omzeilen door deze niet te communiceren, vaag te blijven (waardoor onze boodschap niet duidelijk overkomt) of de boodschap te vertragen of maar gedeeltelijk te brengen. 

Hougaard en Carter baseren hun bevinden vooral op eigen onderzoek (onder duizenden leiders én werknemers in bijna honderd landen). De uitkomsten zijn echter grotendeels hetzelfde als die van Gytha Heins. De weg naar een oplossing is echter anders en best verrassend: toon ‘wijze compassie’! Compassie betekent dat je de intentie hebt om goed voor anderen te zijn, maar dat betekent niet per sé dat je doet wat de ander als het beste voor zichzelf ziet. ‘Compassie kan ook hard en direct zijn,’ schrijven ze. Compassie heeft de bedoeling om de ander te helpen met een resultaat dat voor alle partijen het beste is, zeker op de lange(re) termijn. Daarom moet compassie samengaan met wijsheid, d.i. ‘begrijpen dat wanneer je lastige dingen niet vandaag doet, ze morgen nog lastiger zullen zijn.’  

Compassie is (dus) anders dan empathie, dat in het onderwijs doorgaans hoog gewaardeerd wordt. Hoeveel schoolleiders hebben niet ooit een cursus Empathisch Leiderschap gevolgd? Empathie is het vermogen je te verplaatsen in de ander – heel belangrijk – maar compassie wil zeggen dat je de emotie loslaat en vandaaruit de juiste beslissing neemt om een ander te helpen. Bijvoorbeeld afscheid nemen van een collega die ooit prima functioneerde maar dat nu niet meer doet, een opleiding afstoten die niet rendeert of een afdeling verplichten tot professionele ontwikkeling omdat het predicaat ‘zeer zwak’ dreigt. 

Wijze compassie is kwadrant 2 in de zgn. ‘matrix van wijze compassie’, die de auteurs in een van de eerste hoofdstukken presenteren. Kwadrant 1 heet ‘Zorgzame vermijding’, kwadrant 3 ‘Ineffectieve onverschilligheid’ en kwadrant 4 ‘Harteloze uitvoering’. Hoewel we als leidinggevende het best presteren in het tweede kwadrant, handelen we volgens de auteurs op bepaalde momenten ook vanuit de andere kwadranten. Vaker dan ons lief is zelfs. 

Om dat te vermijden heb je vier soorten vaardigheden nodig: zorgzame aanwezigheid, zorgzame moed, zorgzame openhartigheid en zorgzame transparantie. ‘Wanneer deze vaardigheden in deze volgorde worden toegepast kan er een deugdzame cirkel ontstaan die we het vliegwiel van wijze compassie noemen,’ schrijven Hougaard en Carter. ‘Als we het vliegwiel in beweging zetten, stellen we anderen in staat om te handelen met aanwezigheid, moed, openhartigheid en transparantie. Na verloop van tijd zal dit onze cultuur worden. We halen het beste in elkaar naar boven en cultiveren zo gelukkigere, gezondere en productievere teams en bedrijven.’  

Dat klinkt nog best abstract en misschien realiseerden de auteurs zich dat ook. Ze benoemen namelijk niet alleen de hiervoor genoemde vaardigheden, maar bespreken ook zeven strategieën die kunnen helpen om te groeien in compassievol leiderschap. Maar ook die komen zelden boven het niveau-open deuren uit: luister aandachtig, geef altijd meer dan je neemt, daag mensen uit om hen in te laten zien waartoe zij in staat zijn enzovoorts. Een echte toolkit kun je hun boek dan ook niet noemen. 

Maakt dat ‘Compassievol leiderschap’ tot een overbodig boek? Zonde van je kostbare tijd? Dat zou ik toch niet willen beweren. Manon Ruijters presenteert in ‘Queeste naar goed werk’ (Ruijters, 2018) ‘het professionele veld’ als nuttig instrument voor de professional die op zoek is naar een adequaat antwoord op de vraag: wat is in deze casus goed werk? Het gaat hierbij om vragen waarop geen simpel antwoord mogelijk is. Zulke vragen vlieg je vanuit vier routes aan: hoe zie je dat zelf, hoe zien collega’s dat, welke belangen zijn hierbij in het geding en, last but not least, wat zegt de wetenschap/literatuur hierover? Die laatste aanvliegroute brengt de leidinggevende die worstelt met het nemen van een moeilijke beslissing bijvoorbeeld bij het boek van Hougaard en Carter. Dat leert hem (of haar) dat gedwongen afscheid nemen van een gewaardeerde collega, om maar een voorbeeld te noemen, geen harteloze maar een compassievolle en wijze daad genoemd mag worden.  

Blijf op de hoogte