Boekrecensie: Leiderschap - De ongemakkelijke waarheid

Recensie door Wouter Vellema, Hoofd bedrijfsvoering / controller Schoonhovens College

Tientallen meters aan boeken over leiderschap zijn er geschreven. Wat voor extra’s biedt dit boek over leiderschap? De duistere kant van leidinggevenden, daar waar het misgaat en over geroddeld wordt, waar het pijn doet en geld kost.

Het boek biedt geen oplossingen of mogelijke verandertrajecten, maar richt zich puur op de analyse van slecht leiderschap. Hoe herken je toxisch leiderschap, hoe kan het blijven bestaan, wat kost het en hoe ontstaat dit? Het boek is zeker ook relevant in de werving & selectie, aan de voorkant, zodat gewaakt kan worden dat - met de aandachtspunten in dit boek - de interne en externe sollicitanten hierop gescreend kunnen worden. Het biedt geen theoretisch kader over de werking van leiderschap, maar past naast de boeken De 10 rituelen van slecht management (André de Waal) of topbaas/rotbaas (Robert Sutton).

In een vijftal hoofdstukken neemt de Belgische auteur ons mee in het herkennen van slecht leiderschap. Hij licht dit krachtig toe op drie niveau: zelfleiderschap (microniveau), leidinggeven aan anderen (het team) en leidinggeven op organisatieniveau (macro). Vraagstukken waarom we slecht leiderschap zo lang tolereren en de valkuilen die er kunnen bestaan, zoals een niet professionele feedbackcultuur worden beschreven. Krachtig is de benadering die gekozen is om ook de persoonlijke achtergrond van de leider te benoemen als risicofactor. Zo vormen naast de eerder opgedane ervaringen ook de vroegste thuissituatie een cruciale voorspeller voor het leiderschapsgedrag. De kritische selectievragen die zijn aangegeven om naar deze achtergrond te vragen vormen een noodzakelijkheid in de werving van nieuwe leidinggevenden.

Slecht leiderschap heeft op micro en macroniveau een negatieve impact. Dit leidt tot directe en indirecte kosten, door nadelige interne en commerciële aspecten. Zo kan sabotage, leiden tot uitholling van de organisatie, maar kan ook het imago van de organisatie onderuitgaan. Diverse elementen worden bondig toegelicht.

De hoofdstukken eindigen met stellingen en wat denkvragen, die relatief veel ruimte innemen, waarbij de toelichting op de weging van de stellingen een toegevoegde waarde zou zijn. De gegeven voorbeelden zijn eenvoudig, maar staan los op zichzelf.

De vele aandachtspunten bieden voldoende herkenbare zaken die ook in het onderwijs kunnen gelden.

NB: De auteur heeft een eigen website met aanvullende informatie: www.deongemakkelijkewaarheid.be

Recensie door Melle de Vries. bestuurder GSR (Rotterdam en Rijswijk)

Er zijn al veel boeken over leiderschap geschreven. Die gaan vaak over hoe je een goed leider kunt zijn. In dit boek gaat het juist over het falen en de valkuilen van leiderschap, de oorzaken en de gevolgen daarvan, en hoe dat te vermijden. Maar eigenlijk wil dit boek vooral zeggen dat leiderschap iets is waar je aan moet blijven werken. En vanuit organisaties bekeken: investeren in leiderschap loont. Mooi vond ik de tegeltjeswijsheid: “Bedrijven zouden spiegelpaleizen moeten zijn die leidinggevenden de mogelijkheid bieden om zichzelf continu te analyseren.” Goed dat er dus in schoolleiders wordt geïnvesteerd.

Het boek heeft een goede opbouw en nodigt door vragenlijsten uit om aan de slag te gaan. Hier en daar doet het Vlaamse woordgebruik de wenkbrauwen fronsen. Er staan weliswaar geen voorbeelden in uit de onderwijssector, maar alle voorbeelden zijn zeer zeker herkenbaar voor het onderwijs.

In het boeken nemen vijf (zeer herkenbare) valkuilen een belangrijke plek in:

De waan van de dag
De olifanten in de kamer (het gaat hier over de zaken die niet uitgesproken worden)
De expert wordt manager (ook te lezen als de uitstekende docent wordt schoolleider)
Ons ego is grootste vijand (als er te weinig tegenspraak is)
De vis stinkt eerst aan de kop (over de voorbeeldrol van leidinggevenden)

Wat mij betreft een aanrader voor alle leidinggevenden in het onderwijs afzonderlijk, op alle niveaus, maar ook om over dit boek in managementteams met elkaar het gesprek aan te gaan.

Recensie door Carin Gabriels, afdelingsleider Pieter Zeeman Lyceum (Zierikzee)

En weer een boek over leiderschap, nu over de valkuilen.

Wat van toegevoegde waarde is van dit boek zijn de praktijkvoorbeelden die gegeven worden waardoor het mis kan gaan bij het leiding geven en dat in duidelijke taal waarin het boek geschreven is. Voor de meeste ervaren leidinggeven zijn de beschreven valkuilen ongetwijfeld herkenbaar, maar 'o' zo moeilijk soms om te voorkomen of op in te grijpen.

Het is altijd belangrijk met regelmaat stil te staan bij je eigen leiderschapsstijl, met name vanwege je voorbeeldrol voor de collega’s en je eigen blinde vlek op een aantal gebieden die iedereen heeft. Kritiek, hoe pijnlijk ook, levert vaak wel de inzichten voor hoe je kunt groeien als leider. Zeker met het oog op de nieuwe generaties, die om een ander soort leiderschap vragen, is dit van groot belang. Als je de moeite neemt echt eerlijk de vragenlijsten die in het boek staan te scoren, kan dat een mooi reflectiemoment op zich zijn.

Aardig boek, had gezien de herhalingen van hetgeen benoemd wordt, wel iets dunner gekund.

Wie zichzelf niet kan leiden, kan ook anderen niet leiden

Door Bert Peene, freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.

Over leidinggeven zijn in de loop der jaren duizenden boeken geschreven en hoezeer die ook allemaal een eigen geluid (willen) laten horen, één ding hebben ze met elkaar gemeen: ze beloven zonder uitzondering de Heilige Graal. Dat wil zeggen: hét antwoord op de vraag hoe je als leidinggevende op een effectieve manier de uitdagingen van de VOCA (VUCA, zo u wilt) samenleving het hoofd kunt bieden. Dan is het des te opvallender als er een keer een boek over slecht leiderschap verschijnt.

Vanuit het perspectief van de sociale psychologie zou je het een merkwaardige keus kunnen noemen: een boek schrijven over alle ellende waar je als leidinggevende (dagelijks) mee te maken hebt. Social proof van wat wel werkt zou immers een veel positiever effect hebben. Volgens Gerrit Sarens is niets echter minder waar. ‘Mensen vertellen me regelmatig dat zij zich niet herkennen in de gangbare managementliteratuur,’ vertelde hij toen ik hem interviewde voor Managementboek Magazine. ‘Ze zeggen: ik lees daar hoe het zou moéten zijn, maar bij mij is het niet zo. Het blijkt voor leidinggevenden soms moeilijk om zich te herkennen in dat ideale verhaal, dat zich vaak ook nog eens afspeelt in een wereld die ver van hen afstaat; de wereld van grote ondernemingen als Google en Amazon. Daarom besloot ik een boek te schrijven dat de andere kant van leiderschap laat zien. Het ploeteren in de modder, de vervelende zaken die je als leider meemaakt. Hoe leiderschap écht is dus.’ Daarnaast heeft Sarens de negatieve insteek gekozen om bewustzijn rond de impact van slecht leiderschap te creëren. ‘Of beter: bewustzijn voor hoe belangrijk leiderschap voor de business is, voor de mensen in je organisatie. Ik merk dat dat bewustzijn nog niet overal even sterk ontwikkeld is. Daarom zoom ik in op de harde realiteit van leiderschap: om een beetje te shockeren, in de hoop dat mensen zich herkennen.’

Over de impact van slecht leiderschap is al vaker geschreven, dus daarover valt weinig nieuws te melden en dat doet Sarens dan ook niet. Slecht leiderschap heeft onder meer een negatieve invloed op de betrokkenheid van medewerkers, geeft aanleiding tot sabotage en zorgt voor meer gevallen van burn-out. Dat is het wel zo’n beetje.

Boeiender is wat hij schrijft over de oorzaken van slecht leiderschap. Hij noemt als eerste (en belangrijkste) gebrek aan zelfinzicht en zelfkennis. Zelfleiderschap houdt onder meer in dat je je eigen waarden en behoeften kent en begrijpt hoe deze je gedrag bepalen, schrijft hij. Leidinggevenden zijn zich vaak onvoldoende bewust van de link tussen die twee. Slecht leiderschap komt meestal voort uit niet ingevulde behoeften of waarden die met de voeten worden getreden. ‘Goed leiderschap heeft een volgorde: eerst jezelf (leren) leiden, dan je team en dan pas de organisatie. [-] Wie zichzelf niet kan leiden, kan ook geen anderen leiden, laat staan een hele organisatie.’

Slecht leiderschap wortelt echter ook in het verleden. Falend zelfleiderschap vormt weliswaar de basis, maar het ontbreekt slechte leiders vaak ook aan een biografisch perspectief. Sarens hierover: ‘Gedrag dat we vertonen wordt in meer of mindere mate beïnvloed door wat we in het verleden hebben meegemaakt. Slechte leiders missen dat besef. Maar als we leiders tot gedragsverandering willen brengen, dan hoort daar begrip voor hun eigen rugzak bij.’

Op grond van zijn ervaringen als begeleider van leidinggevenden, van hoog tot laag, komt hij tot vijf veelvoorkomende valkuilen voor leidinggevenden: de waan van de dag bijvoorbeeld, de olifant in de kamer en de omhoog gepromoveerde expert (die manager wordt maar daarvoor niet de juiste competenties heeft en daarom vervalt in micromanagen). Maar de grootste valkuil is toch wel ‘de leidinggevende die zich tot zonnekoning verhief, de Louis Quatorze.’ Het ego van de manager is zijn grootste vijand. Bij zulke managers staat het eigen belang altijd voorop. Ze zijn verstoken van empathie en gaan emoties, bij anderen en bij zichzelf, het liefst uit de weg. Hun directieteam of MT zit vol met vergelijkbare karakters óf – vaker – met trouwe volgelingen, die geen weerstand bieden, niet tegenspreken of feedback geven.

Slecht leiderschap is overigens niet per sé synoniem aan toxisch of destructief leiderschap. Onder die noemer vallen volgens Sarens heel wat gradaties. Managers die geen beslissingen (durven) nemen bijvoorbeeld, die persoonlijke relaties met hun medewerkers onderhouden of zich altijd verschuilen achter hun meerderen. Maar ook de managers die maar niet loskomen van de waan van elke dag en de lange termijn niet zien. Die krijgen vaak veel waardering, want ze zijn altijd druk, maar voor hun mensen hebben ze amper tijd, terwijl dat volgens Sarens juist zo belangrijk is. ‘Leidinggeven heeft altijd tot doel mensen optimaal tot hun recht te laten komen.’

Hoewel Sarens’ boek vrijwel helemaal gewijd is aan symptomen, oorzaken en valkuilen van slecht leiderschap, gaat hij in het laatste hoofdstuk ook in op de vraag hoe je het kunt voorkomen. Gezien het voorgaande is dat antwoord niet meer zo verrassend: kijk op een andere manier naar de selectiecriteria die je in werving en selectie hanteert. Let tijdens selectiegesprekken met name op de zelfkennis en het zelfleiderschap van de sollicitanten en onderzoek hun biografisch perspectief. Vooral dat laatste is niet gebruikelijk.

En wat de ontwikkeling naar goed leiderschap betreft, adviseert Sarens op zoek te gaan naar een critical friend, ‘iemand met wie je je eigen leiderschap tegen het licht kunt houden. Want als er in jouw organisatie sprake is van slecht leiderschap, begint dat bij jou.’ Leg vervolgens alle leidinggevenden in je organisatie eens langs een kritische meetlat, durf afscheid te nemen van degenen die het niet in zich hebben en investeer in de rest. Dat laatste ontbreekt namelijk nogal eens. Sarens: ‘De wereld verandert voortdurend en daarmee ook de eisen die aan leidinggevenden worden gesteld. We zitten in een continu leerproces. We gooien onze managers in een heel diep zwembad en we vergeten ze zwembandjes mee te geven. We verwachten dat ze het wel zonder kunnen. Het is echter maar een handjevol managers die het zonder begeleiding redden.’