Een feest der herkenning 

Recensie door Wouter Vellema, Hoofd bedrijfsvoering / controller Schoonhovens College

 

  • Iedereen is betrokken bij het plan, maar het komt niet van de grond. 
  • Er zijn duidelijke afspraken gemaakt met elkaar, maar men houdt zich er niet aan. 
  • Je geeft veel aandacht aan je team, maar ze blijven vragen om meer. 
  • Je werkt met de rem erop.  

Dit zijn 4 voorbeelden van situaties, waarbij de onderstroom zorgt voor ongewenste effecten en die opgehelderd moeten worden. De onderstroom, zijn die zaken die zich niet laten oplossen met logische interventies. Het ongrijpbare deel van veranderprocessen.
 

Een duidelijk geschreven boek aan de hand van heldere vraagstukken, die herkenbaar zijn in de eigen werkervaring. Gestoeld op systeemdenken en transactionele analyse is het boek niet instrumenteel, maar biedt voldoende aanknopingspunten om oorzaken van de onderstroom te herkennen. Vaak met een concrete aanwijzing om eerst het verleden een plek te geven, te erkennen of zelfs formeel te benoemen en af te sluiten. Je bewust zijn dat jezelf ook onderdeel bent van de onderstroom is helpend in de analyse, omdat dit blinde vlekken voorkomt. Het vergt inspanning om even afstand en tijd te nemen om het onderliggende probleem te achterhalen.  

Aan bod komt ook het aspect besmette plekken op de werkvloer, omdat de opvolger een plaats inneemt die niet effectief kan worden, omdat er onvoldoende erkenning is gegeven aan de afronding van de oude situatie, bijvoorbeeld collega’s die vervelend vertrokken zijn of juist een angstcultuur hebben achtergelaten. 

Ieder hoofdstuk eindigt met een kritische reflectie op het geschrevene. Tevens wordt de koppeling gelegd met familieopstellingen, die verrassenderwijs vaak dezelfde kenmerken hebben van de onderstroom die zorgt voor blokkades. 

Dit boek vormt volgens mij een noodzakelijke toevoeging op de vele verandermanagement boeken. Een echte aanrader die zeker binnen het onderwijs relevant is. 

 

 

Recensie door Kristin Renooij-Stroes, directeur VSO de Stormvogel, Hoorn

Rapportcijfer: 8

 

Het is, wat mij betreft, Arend Ardon en Cynthia van der Zwan gelukt om meer inzicht te geven in de onderstroom die speelt in een organisatie. Onderstroom is regelmatig iets ongrijpbaars, maar met behulp van ‘systemisch denken’, geven de auteurs handvatten om onderstroom in je eigen organisatie beter te begrijpen. 

Het systemisch denken, dat vanuit systeemopstellingen van familiesystemen komt, biedt een bril om naar onderstroom te kijken. De auteurs geven aan dat onderstroom te herleiden is naar drie thema's: (1) het onbespreekbare in een organisatie, (2) een verstoorde ordening en (3) een disbalans die zich wil herstellen.  

Ieder hoofdstuk eindigt met een systemische oefening die je met jouw team kunt doen en een aantal systemische vragen - die je aan het denken zetten. Sommige oefeningen zijn wat onwennig als je niet gewend bent aan de methode van ‘familie opstellingen’, maar zijn zeker de moeite waard om te proberen als al het andere dat je als leidinggevende doet, niet lijkt te werken. 

Wat ontzettend handig dat het boek van Arend Ardon en Cynthia van der Zwan tevens komt met een uitneembare folder met de samenvatting van de tekst. De drie hoofdoorzaken van onderstroom en ondersteunende vragen die je aan het denken zetten, worden op een overzichtelijk manier gepresenteerd en ook kun je de zes interventiestappen nog eens doorlezen. Want juist als je in de activeerstand bent gezet door het lezen van het boek en je er actief mee aan de slag wil gaan, is de eerste interventiestap ‘word stil, observeer en ervaar’. Een mooi advies! 

 

 

Het mysterie van de onderstroom (deels) ontrafeld 

Door Bert Peene, freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.


Ooit vergeleek iemand de pogingen om duurzame veranderingen in organisaties te bewerkstelligen met alchemie. Wie dat was en waar die woorden terug te vinden zijn, weet ik niet meer, maar de vergelijking op zich spreekt mij nog altijd aan. Alchemie wordt wel gezien als een oude tak van de natuurfilosofie waarin geleerden op speculatieve wijze materie onderzochten. Een belangrijk doel van alchemisten was het vervaardigen van de Steen der Wijzen, om gewone metalen in goud te veranderen, ziektes te genezen en langer te kunnen leven.  

Het was met name dat speculatieve dat de auteur in kwestie tot de bewuste vergelijking bracht. Hoewel evidence based (of informed) inmiddels een dwingende eis is voor elke zichzelf respecterende veranderbenadering, zal geen enkele veranderkundige ontkennen dat de uitkomst van een verandertraject nog steeds moeilijk te voorspellen valt. Organisatieverandering heet dan ‘een iteratief proces’, maar feitelijk wordt bedoeld: het gaat met vallen en opstaan. Toegegeven, dat is niet hetzelfde als ‘speculatief’, maar beide begrippen komen best bij elkaar in de buurt.  

Een van de veranderkundige thema’s die qua ondoorgrondelijkheid het meest voor het predicaat ‘alchemie’ in aanmerking komen, is de onderstroom. We weten dat die er is – want je leest er regelmatig over – maar de meeste auteurs slagen er niet in een adequaat antwoord te geven op vragen als: wat is de onderstroom precies, hoe ontstaat ze en (vooral) hoe kun je er effectief mee omgaan? Je moet ze zeker niet negeren; dat is het vaak wel zo’n beetje. Ik vind dat tamelijk onbevredigend, zeker als je bedenkt dat de werking van de onderstroom als een belangrijk aspect van ieder verandertraject geldt. Daarom was ik benieuwd naar wat Arend Ardon er in zijn nieuwste boek, ‘Wat speelt hier? Laat de onderstroom spreken’, dat hij samen met Cynthia van der Zwan schreef, over te melden heeft.  

De onderstroom is in de loop der jaren een soort vergaarbak geworden voor zaken die zich niet laten oplossen met logische interventies, schrijven ze. Een vergaarbak waar iedere logica lijkt te ontbreken. Lijkt, want ook in de onderstroom zitten wetmatigheden en als je die kent, kun je in ieder geval begrijpen wat zich daar afspeelt. 

Voor dat begrijpen kiezen ze het systemisch perspectief. Nu zijn er ongeveer net zo veel systeembenaderingen als er systeemdenkers zijn. Ardon en Van der Zwan pretenderen dan ook niet dat zij in hun boek de enige of enig juiste manier van kijken naar de onderstroom presenteren. Ze hebben een selectie gemaakt van bruikbare handvatten en inzichten en proberen daarbij zowel het gedachtegoed als de verschillende methoden zo te beschrijven dat de lezer ze gemakkelijk kan toepassen. Ze hebben zich daarbij laten inspireren door de aanpak van een organisatieopstelling. Grondlegger van systeemopstellingen is Bert Hellinger, die hiermee belangrijke inzichten opdeed over de werking van familiesystemen. Later zijn deze inzichten ook vertaald naar organisatiesystemen.  

Uitgangspunt van het systemisch perspectief is dat individueel gedrag ontstaat in de context van het organisatiesysteem. De auteurs geven als voorbeeld iemand die (stelselmatig) te laat komt in vergaderingen. Je kunt dat verklaren vanuit een gebrek aan betrokkenheid bij de collega in kwestie – zij hebben het dan over ‘inzoomen’ – maar je kunt je ook, en vaak veel effectiever, afvragen welke omstandigheden ervoor zorgen dat deze persoon steeds te laat komt. Dat noemen ze ‘uitzoomen’. Dat zouden bijvoorbeeld dwingende eisen vanuit hogere echelons kunnen zijn, waaraan de persoon in kwestie moeilijk op een ‘normale’ manier kan voldoen. Zo bekeken is ‘het systeem’ dus de boosdoener. 

Om optimaal te kunnen presteren moet een organisatiesysteem voldoen aan drie voorwaarden: de ordening moet geregeld en gevolgd worden, de binding moet kloppen en er is een voortdurende uitwisseling van geven en nemen. Als aan één of meer van deze voorwaarden niet voldaan wordt, ga je dat merken in de onderstroom. Dan gaan er in het systeem automatisch krachten spelen die ervoor moeten zorgen dat alsnog aan de ontbrekende voorwaarde(n) wordt voldaan. Die krachten labellen we gemakshalve als ‘weerstand’. Wie zich afvraagt hoe het komt dat bepaalde veranderingen maar niet tot stand komen of waarom professionals zich zo onprofessioneel gedragen en daarbij een systemische bril opzet, moet dus op zoek naar de rol die de drie systeemvoorwaarden in de praktijk spelen. Wordt aan alle drie voldaan of niet? 

Dat doen de auteurs ook. De drie systeemvoorwaarden of -principes vormen de leidraad door hun boek, waarin zij laten zien hoe de onderstroom zich soms manifesteert, wat de belangrijkste oorzaken zijn en hoe je de belemmeringen die je ervaart, kunt wegnemen.  

So far so good. Ardon en Van der Zwan doen wat ze beloven: duidelijk maken wat de onderstroom is, hoe ze ontstaat en hoe je ermee kunt omgaan. Het is echter de rol die zij aan het verleden toekennen, die mij niet lekker zat. De onderstroom komt voort uit onverwerkt verleden: dat is de kern van hun verhaal. Dat blijkt uit alle casussen in hun boek, evenals uit de (vele) oefeningen en vragen voor zelfreflectie.  

Maar is dat wel zo? Die vraag kregen de auteurs ook voorgelegd tijdens een interview voor 7DTV, het You Tube- en podcastkanaal voor ondernemers van host Ronnie Overgoor. Speelt het verleden in alle gevallen zo’n belangrijke rol, vroeg Overgoor, waarop Van der Zwan, zij het wat aarzelend, bevestigend antwoordde: ‘Ik denk het wel.’ Maar dat zullen lang niet alle auteurs met haar eens zijn, zeker niet diegenen die niet bij het Hellinger Instituut zijn opgeleid. Wie zoekt naar wat andere auteurs over de onderstroom hebben geschreven, moet uiteindelijk vaststellen dat de onderstroom van Ardon en Van der Zwan feitelijk niet meer is dan een zijtak van een veel bredere stroom van organisatiefenomenen. 

Een auteur die wel de volle breedte van het onderwerp opzoekt, is Jan Piet van Deene. In zijn boek ‘De onderstroom boven. Spanning managen in organisaties en in jezelf’ (2022) beschrijft hij de onderstroom als ‘alle gedachten en gevoelens in een groep die belangrijk zijn om een taak goed te kunnen volbrengen en die we niet openlijk met elkaar kunnen of willen delen.’ Zo’n omschrijving vind je ook bij andere auteurs, al is het niet steeds met dezelfde woorden. Maar voor het beantwoorden van de vraag waarom we bepaalde gedachten en gevoelen onderdrukken, zoekt Van Deene zoals gezegd de breedte op. Actuele ervaringen bij wat hij noemt ‘het werken aan de inhoudelijke taak’ roepen dan teveel spanning op. Die spanning kan veroorzaakt worden doordat die taak een afweging van tegenstrijdige belangen noodzakelijk maakt, door het onvermijdelijke verlies van verouderde, maar niettemin gewaardeerde ideeën, rollen of praktijken of doordat mensen het lastig vinden zich tijdens het werk kwetsbaar op te stellen. Bijvoorbeeld omdat hun overtuiging indruist tegen de dominante logica van diegenen die het voor het zeggen hebben. De veiligheid in de groep is dan niet groot genoeg om je uit te spreken. Ergens in zijn boek verwijst ook hij naar onverwerkte gebeurtenissen in het verleden, maar dan slechts als een van de mogelijke verklaringen. Van Deene biedt zo een veel rijkere ‘kijkwijzer’ voor wie met de onderstroom aan de slag wil, dan Ardon en Van der Zwan. 

De aanpak die hij beschrijft, vergt echter wel een behoorlijke dosis begeleidersvakmanschap. Of de doorsnee manager er ook gemakkelijk mee uit de voeten kan, waag ik dan ook te betwijfelen. Dat geldt in zekere zin ook voor de ‘systemische’ oefeningen die Ardon en Van der Zwan aanreiken. ‘Enige ervaring met het begeleiden van gesprekken is [daarbij] wenselijk,’ schrijven ze. Die systemische oefeningen zijn wezenlijk anders dan die in het handelingsrepertoire van Jan Piet van Deene. Ze hebben om te beginnen veel meer een spelkarakter. Wie bekend is met ‘Het Onderstroomspel’  van Marja den Boer en Jessica Hettinga (2021) ziet ongetwijfeld de nodige overeenkomsten.  Zo wordt telkens de hele werkruimte benut en moeten de deelnemers in beweging komen: een plek innemen op een denkbeeldige (tijd)lijn bijvoorbeeld, bij een A4-vel op de vloer gaan staan of zich opstellen in een bepaalde volgorde. Zo worden zij spelenderwijs uitgenodigd te reflecteren op de hiervoor genoemde systeemprincipes – rangorde, in- en uitsluiting en balans tussen geven en nemen – en wat daarbij ontbreekt, te herstellen. 

Tot slot: hebben Ardon en Van der Zwan de ondoorgrondelijkheid van de onderstroom tot aanvaardbare proporties teruggebracht? Je kunt zeggen van wel, zij het met de kanttekening dat hun benadering (te) beperkt is. De onderstroom kan zeker haar oorsprong vinden in het verleden van jouw organisatie, maar vraag je eerst eens af waarvoor in jouw school geen plaats is en kies pas dan helpende interventies.  

Blijf op de hoogte