Recensie door Cartin Gabriels, afdelingsleider op het Pieter Zeeman Lyceum (Zierikzee)

Als je een boek zoekt dat een soort verzameling is van de kern van allerlei andere managementboeken rondom team- en organisatieontwikkeling, kun je uit de voeten met dit boek. Nieuw element dat de auteur toevoegt is de benaming van de collega die vanuit de verbinding en empathie werkt, deze wordt in dit boek de ‘hartwerker’ genoemd.  

Allerlei onderwerpen worden kort aangeraakt, soms voorzien met al dan niet uitgewerkte aannames/aspecten waarbij een bronverwijzing volgt.  

Daarnaast worden een aantal praktische aanpakken benoemd om met een onderwerp aan de slag te gaan, deze zijn over het algemeen best interessant en praktisch.  

Ik ben niet zo onder de indruk van het boek, de bronverwijzingen zijn handig als je meer diepgang over een bepaald thema zoekt, verder zal het boek niet door mij gebruikt worden. 

 

 

Recensie door Wouter Vellema, Hoofd bedrijfsvoering / controller Schoonhovens College 

De auteur houdt een pleidooi om “hartwerkers” binnen een organisatie in het licht te zetten, omdat ze een cruciale rol vervullen bij teamontwikkeling. Niet omdat het betere medewerkers zijn, maar omdat hartwerkers in teams het positieve verschil kunnen maken. Een hartwerker is een professional die deskundig, vriendelijk en sensitief is en streven naar een inclusieve organisatie, waarbij iedere medewerker tot zijn recht komt. Zonder concrete voorbeelden uit het onderwijs te benoemen, is het boek goed toepasbaar in onze sector. 

Teamontwikkeling wordt beschreven vanuit een grote ervaring aan begeleidingstrajecten door de auteur. Ze kiest voor een beknopt boek waarin veel aspecten van teamontwikkeling en belemmeringen worden beschreven. Ze introduceert een 6-E’s model voor samenwerking; eenheid, evenwicht, enthousiasme, energie, eerlijkheid en eigenaarschap. Ieder van deze E’s wordt met 4 aspecten toegelicht. Op deze gestructureerde wijze wordt toegelicht waar teams tegenaan lopen en waar hartwerkers een cruciale rol kunnen vervullen. Dit belicht vanuit het team, de werkgever en de coach. De auteur gebruikt diverse bekende relevante theorieën en licht deze kort toe. Te kort om echt kennis te vergaren over deze theorieën, maar passend in de context. Er worden mogelijke interventiemaatregelen aangedragen wanneer teamontwikkeling stagneert. 

Wanneer hartwerkers bewust dit model in hun werkwijze integreren zal dat hun invloed op de teamontwikkeling vergroten. Ze worden aangesproken op hun kwaliteiten/talenten en op de mogelijkheid tot ontwikkeling. 

De 6 E’s voor samenwerking zijn : 

  • Eenheid : verbinden, herkennen en erkennen van elkaars kwaliteiten en valkuilen om samenwerking te versterken. 

  • Evenwicht : balans in het team ten aanzien van aanvullende competenties en stabiliteit in de teamsamenstelling. 

  • Enthousiasme : betrokken zijn op de taak vanuit werkplezier, waarden en verantwoordelijkheid met passie. 

  • Energie : vitaliteit en het creëren van een flow. 

  • Eerlijkheid :  communicatie die gericht is op een professionele dialoog en feedback geven. Verantwoorden en leerzaam zijn, waarbij commitment, veiligheid en vertrouwen noodzakelijk zijn. 

  • Eigenaarschap : de regie nemen in de route naar de juiste oplossing / stappen om de doelen te halen. 

De auteur heeft een helder boek geschreven met voldoende aandachtspunten waarop verder geborduurd kan worden. Het kan leiden tot verdere bewustwording, waarbij je kiest voor verdieping in één element met 4 aspecten, die relevant zijn om het team verder te brengen. 

 

 

Hart samenwerken aan teamdynamiek 

Door Bert Peene, freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.


De nieuwe professionals van deze tijd zijn ‘hartwerkers’. Dat is althans de mening van Wiep Staal, auteur van het boek ‘Samen hart werken. Voor team- en organisatieontwikkeling’. Hartwerkers zetten hun hart open voor de ander. Ze zijn deskundig, vriendelijk en sensitief. Zij worden in hun werk gedreven door belangrijke waarden als eerlijkheid, vertrouwen en echtheid. Daardoor maken zij het verschil binnen organisaties. Die moeten er daarom niet zozeer op sturen dat er hard gewerkt wordt, want dat wordt er volgens Staal toch wel, maar op ‘hart samenwerken’ en de beste manier waarop dat tot stand kan komen, is teamcoaching. Dat zal niemand verbazen, want Wiep Staal verdient haar brood als teamcoach. De inzichten die het coachen van meer dan zeventig teams haar bracht, vormen de backbone van haar boek.  

In dat boek staat het door haar ontwikkelde ‘Zes E’s-model’ centraal. Volgens Staal heeft een team zes E’s nodig voor werkplezier of -geluk en optimale samenwerking: Eenheid, Evenwicht, Enthousiasme, Energie, Eerlijkheid en Eigenaarschap. Door deze E’s te onderzoeken tijdens teamcoaching, ze te ervaren en uit te dragen, leren teams volgens haar om effectief en efficiënt te werken in een kwaliteitscultuur van openheid in de communicatie, transparantie en verbinding. Van medewerkers wordt een attitude verwacht van persoonlijk leiderschap, reflectie, proactiviteit en verantwoordelijkheid. Elke E heeft een apart hoofdstuk in het boek gekregen. Staal verduidelijkt ze aan de hand van vier belangrijke aspecten. Bij ieder aspect noemt zij mogelijkheden om toe te passen tijdens een teamcoachingsessie. Bij Eenheid zijn dat bijvoorbeeld de aspecten verbinden, invloed, vertrouwen en accepteren; bij Eigenaarschap noemt zij verantwoordelijkheid, competenties, inzicht en informeren en regelbevoegdheid. Het idee is dat de in totaal vierentwintig aspecten inzicht geven in sterk teamfunctioneren. 

Zoals altijd wordt de waarde van een boek in belangrijke mate bepaald door de bril die je opzet als je kennisneemt van de aangereikte inzichten en tools. Dat geldt ook hier. Ik geloof bijvoorbeeld niet in de duurzame meerwaarde van een werkvorm waarbij je met z’n allen in een kring gaat zitten en een bol rode wol naar elkaar gooit terwijl de draad wordt vastgehouden – een van de tools die Staal aanreikt – ik geloof evenmin dat een organisatievisie gaat leven doordat medewerkers individueel er hun commitment over uitspreken. ‘Ik maak de medewerkers bewust van het feit dat als ze de visie niet ‘dragen’ dit negatief uitpakt,’ schrijft Staal. Maar zo werkt het niet; lees daar bijvoorbeeld het laatste boek van Thijs Homan maar eens op na. Die legt daarin haarfijn uit hoe betekenisgeving werkt.  

En om maar meteen de ‘kritische paragraaf’ af te maken: Bruce Tuckman heeft zijn theorie over teamontwikkeling echt niet zo ‘breed’ bedoeld als Wiep Staal doet geloven en over de ontwikkeling van eigenaarschap kun je veel steviger – lees: evidence based – inzichten vinden dan zij in haar boek aandraagt. 

Maar ik zou het boek tekortdoen als dit mijn finale oordeel was. Want de nadruk die zij legt op de ontwikkeling van teamvaardigheden – samenwerkingsvaardigheden zo u wilt – is in de praktijk van heel veel organisaties nog steeds hard nodig. Overleg in teams – docententeams, vakgroepen, project- en werkgroepen, leerteams etc. – gaat vrijwel altijd over de inhoud en maar zelden over de teamdynamiek. En daarover schrijft Wiep Staal nu juist wel en ook best goed. Hoe creëer je een leerrijke werkomgeving: zo zou je het kernthema van haar boek, wat vrij vertaald naar het onderwijs, kunnen formuleren.  

Daarmee sluit haar boek prima aan bij een aantal recent verschenen titels over hetzelfde onderwerp, zoals ‘In de leerstand. Hoe voortdurend blijven leren op het werk vanzelfsprekend wordt’ van Isolde Kolkhuis Tanke, ‘Leidinggevenden zijn Contextmakers. Hoe je samen de dingen gedaan krijgt zonder op gedrag te sturen’ van Saskia Lips en Inge Mink, maar ook ‘Reimagine teams. Extreem resultaatgericht werken mét menselijke maat’ van Mark Samuel en Frank Brilman. Stuk voor stuk boeken die meer of minder nadrukkelijk gaan over de dynamiek in teams, die vaak het behalen van de beoogde teamdoelen lastig of zelfs onmogelijk kan maken. 

 Het is daarbij wel de vraag wie je dan de begeleidersrol geeft. Voor Wiep Staal behoeft dat geen discussie: dat is de teamcoach. Andere auteurs zien die verantwoordelijkheid liever in de lijn: bij teamleiders, afdelingsleiders of coördinatoren. Overigens schenkt ook Staal wel aandacht aan de rol van leidinggevenden: die moeten volgens haar met name de professionele ruimte voor deskundige medewerkers faciliteren. Maar dat altijd náást een teamcoach. 

Blijf op de hoogte