Recensie door Melle de Vries, bestuurder van de GSR in Rotterdam/Rijswijk.
 

Regelmatig in de spiegel kijken

Leiderschap is één van de grote aandachtspunten in de wereld van het onderwijs. Over leiderschap en management worden al heel veel boeken geschreven. Kennelijk is ook een boek over ‘de betrouwbare manager’ nodig.

In zijn voorwoord schrijft auteur Joost Gordijn: “Ik hoop dat je een manager bent voor anderen en dat je niet werkt voor je eigen belang.” Dat is veelzeggend: anderen moeten op je kunnen rekenen. Je moet dus betrouwbaar zijn, dat wil zeggen eerlijk zijn, een sociaal veilige werkomgeving creëren en je deskundigheid iedere dag blijven vergroten.

Je moet ook regelmatig in de spiegel kijken, je eigen feedback organiseren. “Je kunt pas een betrouwbare manager zijn als je jezelf niet voorliegt over je drijfveren, je onhebbelijkheden en je zwakke plekken.”

Als leider geef je altijd het goede voorbeeld. “Als dienend leider heb je een zogenoemde gewetensfunctie ten opzichte van de cultuur en waarden in je eigen afdeling.”

Het boek bevat veel praktijkvoorbeelden. De auteur heeft gewerkt in het leger en in dee wereld van IT-consultancy en informatiemanagement. De aangedragen voorbeelden zijn echter ook heel herkenbaar in de wereld van het onderwijs. Het boek is heel toegankelijk geschreven, maar biedt niet echt nieuwe inzichten. Toch is het een aanrader, al was het maar om in de spiegel te kijken en goede voornemens voor het nieuwe jaar te formuleren. Het is mijn eigen voornemen om in 2024 (conform hoofdstuk 11) meer ruimte te geven aan anderen.

 

 

Recensie door Wouter Vellema, Hoofd bedrijfsvoering en controller op het Schoonhovens College 
 

Wat als je opnieuw mag beginnen als manager?  

Je eerste dag als manager van een afdeling. De medewerkers zien je voor het eerst en gaan je ervaren. Hoe pak je dat op een betrouwbare manier aan? Welke valkuilen kan je makkelijk vermijden, ook als je al vaker manager bent geweest? 
 

Joost Gordijn heeft een handzaam boek geschreven over leiderschapsontwikkeling. Het boek is opgedeeld in 3 fases die de startende manager door moet maken. Er worden handvatten aangedragen voor dit proces. In de beginfase ligt de focus op duidelijkheid krijgen, geven en creëren. Het is een korte onzekere fase voor zowel medewerker als leidinggevende, waarin je zelf onder een vergrootglas ligt en je veel moet luisteren en kijken vanuit een breed perspectief. Er wordt gekeken naar vijf belangrijke factoren om een eerste beeld te krijgen: de richting, inrichting, systemen, mensen en waarden van de organisatie. Spelen er zaken uit het verleden, is de overdracht goed gemarkeerd, welke specifieke aspecten spelen er, indien je vanuit het team ineens leidinggevende bent geworden? 

In fase 2 ontwikkelt de manager zich tot initiërende manager, waarin de mix van taakgericht en mensgericht in balans moet zijn. Er ligt een duidelijke rode lijn in het belang van communiceren en inleven. De pijlers van de betrouwbare manager zijn: eerlijkheid, veiligheid en deskundigheid. Er moet een sociaal veilige omgeving zijn geschapen. Het is belangrijk dat je doet zoals je bent, dat je denken en handelen in samenhang met elkaar zijn en dat je voorspelbaar bent. Oftewel congruent, consistent en consequent. 

Hoewel fase 3 eindigt met dienend leiderschap, blijft dit beperkt belicht. Dit maakt het boek volgens mij voor de ervaren manager minder relevant binnen de huidige situatie, maar wint aan relevantie indien je met een nieuwe leidinggevende functie start. 

Het boek is met name gericht op de manager en het team, maar in een paar pagina’s staat de manager zelf centraal, omdat een goede leidinggevende dit slechts kan doen vanuit een goede zelfkennis. Zelfleiderschap vergt namelijk goed voor jezelf zorgen, door rust en ruimte in je hoofd te creëren, met voldoende tijd voor zelfreflectie. 

De schrijver deelt zijn ervaring als startende manager met bondige voorbeelden en weet hieraan enkele praktische theorieën te koppelen. De gebruikte theoretische modellen worden bondig toegelicht en zijn passend in de opbouw van het boek. Onder andere modellen op het gebied van conflicthantering (Thomas-Kilmann conflictmodel) of het gebruik van de kernkwadranten, waarbij je eigen irritatiepunten wijzen op je valkuilen, worden toegelicht. Ook de stappen voor het nemen van een zorgvuldige besluitvorming (BOB-model) is opgenomen om weloverwogen, gedragen beslissingen te nemen. 

Het is uiteindelijk een handzaam boekje geworden, wat met name handig is voor een (her)startende manager. Het is hiermee in lijn met het eerder besproken boek “Help/Hoera ik ga leidinggeven!”, van Lennart van der Kraan. 
 

Wouter Vellema 

 

 

Dienen leiderschap met vallen en opstaan 

Door Bert Peene, freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.
 

Van alle leiderschapstheorieën die in de loop der jaren ontwikkeld zijn, is dienend leiderschap onder schoolleiders ongetwijfeld de meest populaire. In diverse onderzoeken geven schoolleiders aan dat zij vooral dienend aan hun mensen in het OP en OOP willen zijn. Wie van een hype wil spreken, heeft in dit opzicht zeker een punt. 

Toch is dienend leiderschap – of servant leadership, zoals het in een internationale context heet – bepaald niet nieuw. De term werd voor het eerst gebruikt door de Amerikaan Robert Greenleaf in zijn boek The Servant as leader (inderdaad, zo en niet andersom!), dat al in 1991 verscheen. Bovendien blijkt dat alle grote denkers – Peter Drucker, Stephan Covey, Ken Blanchard, Peter Senge en ga zo maar door – in hun werken allemaal onderschrijven dat dienend leiderschap de enige en beste vorm van leiderschap is. Dus hoezo een hype? 

Dienend leiderschap is geen leiderschapsstijl, maar een manier van zijn. Het is een levenshouding en dat biedt allerlei voordelen. Zo hoef je je niet steeds in iedere situatie af te vragen hoe je je moet opstellen of welke stijl het meest effectief is. Dat gaat (uiteindelijk) vanzelf vanuit je grondhouding. Bovendien, en dat is het grootste voordeel, ben je altijd oprecht, consistent en consequent. Die voorspelbaarheid is een van de belangrijkste graadmeters voor vertrouwen, welzijn en prestaties. 

Dat brengt me bij het boek dat in deze nieuwsbrief voor het voetlicht gehaald wordt: ‘De betrouwbare manager; van leidinggeven naar dienend leiderschap’ van Joost Gordijn. In tegenstelling tot Inge Nuijten, van wie eerder het boek ‘Dienend leiderschap. Ultieme gids voor het creëren van energie en eigenaarschap’ (Nuijten, 2021) verscheen, zoekt Gordijn zijn (inspiratie)bronnen niet in onderzoek en wetenschap, maar in de praktijk; zijn eigen ervaringen in de wereld van IT-consultancy en informatiemanagement en zijn loopbaan als militair om precies te zijn.  Zijn boek bevat verhalen, een beetje theorie en een groot aantal praktische oefeningen om de lezer op weg te helpen in zijn of haar ontwikkeling als leidinggevende. 

Iedere manager moet er volgens Gordijn naar streven goede resultaten te behalen gecombineerd met een hoge medewerkerstevredenheid. Mensgerichtheid en resultaatgerichtheid zijn daarvoor allebei belangrijk en die bereik je alleen als je betrouwbaar bent. Betrouwbaarheid is cruciaal voor zowel resultaat als medewerkerstevredenheid. Betrouwbaar zijn houdt is dat je eerlijk en transparant bent, mensen een sociaal veilige omgeving biedt en dat je deskundig bent. ‘Zo kunnen mensen erop vertrouwen dat zij onbekommerd hun eigen werk kunnen doen,’ aldus Joost Gordijn. Hiermee zijn ook de drie belangrijkste thema’s in zijn boek genoemd: eerlijkheid, sociale veiligheid en deskundigheid. 

Volgens Gordijn doorloop je als leidinggevende meestal drie fasen: die van de duidelijke manager, de initiërende manager en de dienende manager. In iedere fase krijgt betrouwbaarheid andere accenten.  

Ben je nieuw in een functie als leidinggevende, dan zit je in fase 1. Betrouwbaarheid wil dan vooral zeggen dat je op zoek moet naar wat eerlijkheid precies inhoudt, hoe je voor sociale veiligheid zorgt en welke deskundigheid van je gevraagd wordt.  Met andere woorden: je moet de basis op orde zien te krijgen. 

Als dat gelukt is, begint fase 2. Je initieert verbeteringen, ontwikkelt een vergezicht en neemt mensen daarin mee. Betrouwbaarheid gaat dan over vragen als: hoe zorg je ervoor dat je eerlijk blijft in lastige situaties, dat mensen zich veilig voelen in een werkomgeving waarin kleine gebeurtenissen grote impact kunnen hebben en welke deskundigheid heb je nodig om de werkprocessen in je afdeling te optimaliseren? 

Uiteindelijk kun je, als de omstandigheden dat toelaten, in fase 3 komen, maar dat is volgens Gordijn niet iedere manager gegeven. De vraag is nu welke vorm eerlijkheid heeft in een fase waarin medewerkers zelfstandig werken, hoe je ervoor zorgt dat taakvolwassen mensen voldoende veiligheid ervaren en welke deskundigheid jij nodig hebt te midden van zelfstandig werkende mensen. Deze drie fasen worden in het boek uitgewerkt, zoals gezegd voorzien van concrete tips en (reflectie)oefeningen. 

Heel veel nieuws bevat Gordijns boek niet. Wie zoekt naar stevige kost over dienend leiderschap, kan beter kiezen voor Inge Nuijtens ‘schatkist voor verschilmakers’.  Wie daarentegen graag leert van andermans praktijk, van vallen en opstaan, komt met ‘De betrouwbare manager’ zeker niet bedrogen uit. 

Blijf op de hoogte