Recensie door Wouter Vellema, Hoofd bedrijfsvoering / controller Schoonhovens College 

Stop met teambuilding sessies en programma's gericht op cultuurverandering. Ze hebben slechts een zeer beperkt effect, aangezien ze beperkt zijn tot de context. Zodra de situatie wijzigt ligt ook ander gedrag hierin besloten. Een teambuilding naar een escape room kan leuk zijn, maar buiten deze activiteit gelden weer andere normen en worden niet automatisch overgenomen in een andere situatie. Problemen in de samenwerking zijn niet te herleiden tot de verkeerd gekozen leiderschapsstijl of sociale vaardigheden van medewerkers en managers. Volgens de auteurs zit het allemaal in de context.

Het boek is een atypisch managementboek, omdat de auteurs uitgaan van groepsprocessen vanuit de socio-biologische evolutietheorie geprojecteerd op de psychologie.  
 

Wat is context? 

De context die de bereidheid tot samenwerking beïnvloedt bestaat uit 3 categorieën: 

  1. context die je kunt gebruiken (werkplekinrichting, it-infrastructuur, machinepark); 

  1. context die je kunt organiseren (teamsamenstelling, opleidingen, vergaderingen); 

  1. context die je kunt vastleggen (regels, structuur, doelstellingen, beloningsstructuur).
     

Op deze drie categorieën heeft de organisatie en haar leidinggevende veel directe invloed. Niet op wat de medewerkers zeggen, denken of doen. Met hierbij het risico van de feilbaarheid van het brein. 

Groepsvorming is een grillig proces en komt tot stand indien er voor het individu meerwaarde ontstaat voor de samenwerking en dit opweegt tegen de opoffering van de individuele vrijheid. Samenwerking heeft de mensheid verder gebracht. Geen WIJ zonder ZIJ. 

Deze samenwerking staat los van een mindset of vaardigheidskeuze, maar is wederkerig gedrag dat we aanpassen op de groep waarin we ons bevinden en op de omstandigheden waarin we met elkaar interacteren. Er wordt uitgebreid stilgestaan bij de context voor persoonlijke motivatie met de verschillende sociale breinsystemen; statussysteem, socialisatiesysteem, relatiesysteem. Deze breinsystemen kunnen onderling conflicteren, waarbij het individuele belang tegenover het groepsbelang komt te staan.

Vanuit verschillende theorieën worden, in de Context van Wederkerigheid, verstorende samenwerkingsconstructies toegelicht, waaronder diverse vormen van machtsmisbruik en het effect van geschreven en ongeschreven regels. Uiteindelijk is de oplossing om binnen de groep een sociaal contract op te stellen, waardoor via de morele kaart een gezamenlijk normenkader wordt opgesteld dat bijdraagt aan de Context voor Sociale Veiligheid.  
 

Algemeen beeld 

Het boek zet je aan het denken vanwege de vaak paradoxale benadering. Zo is de stelling dat bij het aanmoedigen van een aanspreekcultuur het aandeel aan spookregels toeneemt. Spookregels  ontstaan indien de geschreven regel niet wordt gehandhaafd. Je collega aanspreken kan een risico vormen voor de medewerker, niet omdat de werkomgeving toxisch is, maar het een natuurlijke reactie is anticiperend op hoe de lijntjes in de organisatie lopen. Het is belangrijk te bepalen of de organisatie bereid is om keuzes te maken, want duidelijke geschreven regels, vraagt om controle en handhaving. Indien de regel niet gehandhaafd kan worden, is het een loze regel.  

Een andere stellingname is dat persoonlijkheidstesten en vragenlijsten weliswaar een makkelijke manier zijn om antwoorden te vatten, maar dat hierin de nuance ontbreekt, wat zowel voor de medewerker als organisatie helpend zou moeten zijn. 

Krachtig in het boek zijn de signalen (checkvragen) aan het einde van een hoofdstuk om te toetsen waar de eigen organisatie zich bevindt.  
 

Conclusie 

Het boek is geschikt voor leidinggevenden die op een (evolutionaire) psychologische manier willen kijken naar de achtergrond waarom verandertrajecten niet werken. Crux is dat de sleutel moet zitten in het beïnvloeden van de context. Het betoog in het boek wordt ondersteund door andere theorieën dan gangbaar. Het mist concrete toepasbaarheid en gaat voorbij aan de andere thema’s dan de psychologie. Te stellig wordt volgens mij de evolutionaire context geprojecteerd op hedendaagse samenwerkingsvormen. Het boek leest helaas niet eenvoudig weg, door met name de gebruikte terminologie en vormgebruik. 

De auteurs zetten echter door de andere manier van kijken en stellige opvattingen wèl aan tot een (hernieuwde) kritische blik. Waarom doen we de dingen op deze manier? 

 

 

Teamtraining en -coaching: weggegooid geld!
 

Door Bert Peene, freelance docent en journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.

In een van de casussen in ‘De leraar aan het roer! Handreiking voor het bevorderen van eigenaarschap van professionele ontwikkeling’ (’s-Hertogenbosch 2013) vraagt een teamleider in het VO zich wat vertwijfeld af hoe zij er toch voor kan zorgen dat haar teamleden de meerwaarde van het samenwerken in een team gaan inzien. Dat lukt haar namelijk maar steeds niet. De docenten zien werken aan goede opbrengsten meer als een persoonlijke taak en opdracht en functioneren als zodanig, eerlijk is eerlijk, ook prima. De aanpak die KPC, verantwoordelijk voor de ‘handreiking’, vervolgens beschrijft, is behoorlijk bewerkelijk en vanuit gangbare opvattingen over organisatieontwikkeling ook wel discutabel. Er wordt vooral veel gepraat, terwijl we intussen weten dat dat geen enkele garantie biedt op ander gedrag.  

Lijnrecht daartegenover staat Jobbeke de Jong, die het in haar boek ‘Competente mensen, incompetente teams. Handboek voor het interveniëren met impact in samenwerking’ (De Jong, 2021) verrassend simpel houdt: als mensen individueel prima functioneren, stop dan met het aandringen op samenwerking.  Dat heeft dan namelijk geen enkele meerwaarde. Dat klinkt pragmatisch en misschien ook wel aantrekkelijk, maar is toch ook behoorlijk kort door de bocht.  

Interessanter en vooral veel bruikbaarder is de theorie die Saskia Lips en Inge Mink ontvouwen in hun boek ‘Leidinggevenden zijn contextmakers. Hoe je samen de dingen gedaan krijgt zonder op gedrag te sturen.’ Hun referentiekader wordt gevormd door de evolutionaire psychologie. Het is met name de Canadees-Amerikaanse taalkundig en experimenteel psycholoog Steven Pinker die deze nog relatief jonge kennis toegankelijk gemaakt heeft voor een breder publiek, bijvoorbeeld in zijn boek ‘How The Mind Works’ (Pinker, 1997). De evolutionaire psychologie vindt antwoorden op deze vraag – hoe ons brein werkt dus – door uit te dokteren welke problemen onze verre voorouders het hoofd moesten bieden om hun genen door te kunnen geven aan de volgende generatie. ‘Reverse engineering’ heet dat.  

In het eerste hoofdstuk schetsen Lips en Mink de omstandigheden waarin die voorouders leefden. Belangrijk daarin is de geleidelijke ontwikkeling van een brein met capaciteiten die steeds complexere interacties met soortgenoten mogelijk maakten. Die ontwikkeling leidde onder meer tot het ontstaan van het ‘sociaal dilemma’: kies ik in deze situatie voor mijn eigen belang of het belang van de groep? Dit dilemma achtervolgt ons nog iedere dag in samenwerkingssituaties, schrijven de auteurs. ‘[-] of wij samen deugdelijke dingen doen, dat hangt helemaal af van de omstandigheden waarin we ons op dat moment bevinden.’ 

Dat zijn een interessante inzichten, want dat betekent dat samenwerkingsproblemen geen gevolg zijn van een verkeerde leiderschapsstijl of een gebrek aan sociale vaardigheden bij medewerkers; samenwerkingsproblemen zijn altijd contextproblemen. Stop dus maar met het inkopen van teamontwikkelings- of coachingstrajecten, aldus Lips en Mink; verander de context waarin het team opereert! Dat is veel goedkoper en vooral: veel effectiever.  

Nu moet ik wel zeggen dat het begrip ‘context’ door de auteurs behoorlijk ruim geïnterpreteerd wordt. ‘Context’ wil namelijk zeggen: ‘context die je kunt gebruiken’ – zeg maar alles waardoor je je werk prettiger, gemakkelijker of productiever kunt doen – ‘context die je kunt organiseren’, zoals vergaderingen, teamsamenstellingen en opleidingen, en ‘context die je kunt vastleggen’. Denk hierbij onder meer aan geldende regels en afspraken, korte- en langetermijndoelen en organisatiestructuur. Anderzijds biedt deze theorie wel degelijk aantrekkelijke mogelijkheden voor een efficiënte en effectieve aanpak van samenwerkingsvraagstukken. In plaats van al die interviews en gesprekken die KPC met de docenten uit het team van onze VO-teamleider gehouden heeft en de rapportage die natuurlijk tenslotte geschreven werd, had volstaan kunnen worden met het aanpassen van de context. Dat wil zeggen: in plaats van met de docenten praten over de meerwaarde van samenwerking, vragen of zij zich samen willen buigen over een vraagstuk waar het team tegenaan loopt en waarvoor nog geen oplossing gevonden is. Dat zou een voorbeeld kunnen zijn van wat Lips en Mink ‘context creëren’ noemen.   

Dit klinkt misschien wat gemakkelijk, maar de werkelijkheid blijkt wel wat genuanceerder. Lips en Mink noemen vier randvoorwaarden die nodig zijn om mensen überhaupt met elkaar te laten samenwerken: ieder teamlid moet zich identificeren met de groep, hun persoonlijke belangen moeten hierdoor niet worden geschaad, ze moeten van elkaar afhankelijk zijn en de ondergrens van gedrag wordt goed bewaakt. Die randvoorwaarden worden in evenzovele hoofdstukken grondig uitgewerkt. 

Dat werpt de vraag op of medewerkers geen eigen verantwoordelijkheid hebben. De gecreëerde context is immers ‘schuldig’ aan ongewenst gedrag of het niet behalen van doelstellingen! Maar dat is te kort door de bocht. Medewerkers moeten in de ogen van de auteurs bijvoorbeeld verantwoordelijkheid tonen door zich aan de geschreven regels te houden.  

Aan de rol van leidinggevenden hebben zij een apart hoofdstuk gewijd en (ook) daarin komen ze tot een aantal opmerkelijke – maar vanuit hun perspectief logische – conclusies. Dat leidinggevenden voor hun medewerkers geen leiders kunnen zijn, bijvoorbeeld. ‘Zij zijn nooit onderdeel van het team, omdat zij linksom of rechtsom ook de Leviathan zijn: de handhaver van de geschreven regels.’ Goed beschouwd zijn dat twee opmerkelijke conclusies in één zin: teamleiders horen niet bij het team en alleen zij zijn ervoor verantwoordelijk dat de teamleden zich aan de geschreven regels houden. Alleen zij hebben namelijk de mogelijkheid om de context aan te passen.  

Daar ligt volgens hen ook het belangrijkste aanknopingspunt voor leiderschapsontwikkeling: het gaat niet om het vinden van de juiste managementstijl of het omarmen van trends en taboes, maar om het leren omgaan met voorziene én onvoorziene omstandigheden.  

   

Blijf op de hoogte