Recensie: Goed bestuur voor iedereen
Voor good governance is een gedeeld vertrekpunt cruciaal
Recensent: Bert Peene, freelancejournalist voor o.a. Managementboek Magazine en het VO-magazine.
Waartoe dient een organisatie? Het was Max Weber, een van de grondleggers van de sociologie, die deze vraag als eerste opwierp. Organisaties zijn volgens hem geen doel op zich, maar een middel tót. Voor het onderwijs leidt Webers vraag tot een zoektocht naar de maatschappelijke meerwaarde van een school en op die vraag heb ik in de loop der jaren nog maar weinig onderscheidende antwoorden gezien.
Die vraag ligt ook aan de basis van Hartger Wassinks boek over good governance. Volgens hem is het de opdracht van bestuurders en toezichthouders om het systeem waarmee ze werken, steeds opnieuw tegen het licht te houden en zich af te vragen of het nog wel voldoende dienend is aan de maatschappelijke omgeving waarin hun organisatie zich bevindt. Daarbij kiest hij vooral voor het perspectief van het interne toezicht, omdat daarover volgens hem nog het meeste onduidelijkheid is. Voor de goede orde: met ‘intern toezicht’ bedoelt hij de functie binnen een organisatie die onder meer de kwaliteit van het uitvoerend bestuur controleert en dat bestuurders benoemt en ontslaat. Doorgaans heet dit de raad van toezicht.
Met ‘Goed bestuur voor iedereen’ heeft Wassink een eenvoudig boek over governance geschreven, met zo weinig mogelijk jargon. Daarnaast wilde hij een samenhangende en onderbouwde benadering van govervance ontwikkelen. Daar ontbrak het namelijk, merkwaardig genoeg, nog aan. Misschien dat dat de oorzaak is van het wat conservatieve karakter van de wereld van het intern toezicht. Logisch misschien omdat toezichthouders zich nu eenmaal bezighouden met risicobeperking, maar het staat de noodzakelijke vernieuwing van het intern toezicht in de weg, terwijl vernieuwing wel nodig is, aldus Wassink.
De doelen die Wassink nastreeft mogen op het eerste gezicht wat tegenstrijdig lijken, hij is er wel degelijk in geslaagd in een bestek van zo’n honderd vijftig bladzijden een relevante bijdrage te leveren aan het gedachtegoed over good governance. Het eerste hoofdstuk gaat over bestuur en toezicht als maatschappelijke functie. Goed bestuur en toezicht zorgt ervoor dat organisaties de functies vervullen die door hun maatschappelijke omgeving van hen wordt verwacht, schrijft hij. Dat betekent dat de legitimiteit van bestuur en toezicht primair ontleend wordt aan de mate waarin ze ervoor zorgen dat de organisatie aansluit bij de waarden, intenties en verwachtingen van hun omgeving.
In hoofdstuk 2 schetst hij een zestal knelpunten en koppelt ze aan evenzovele principes voor maatschappelijk verantwoord intern toezicht. Het eerste knelpunt – geen gedeelde visie op de eigen rol – is volgens Wassink ‘de moeder van alle problemen’. Het intern toezichtorgaan heeft namelijk alleen autoriteit in gezamenlijkheid. Zonder een gedeeld vertrekpunt is het erg moeilijk die gezamenlijkheid te bereiken en heeft de autoriteit van het intern toezicht een wankel fundament. Het gedeelde vertrekpunt voor het intern toezicht moet in de maatschappelijke omgeving liggen. Vandaar principe 1: ‘Bestuur en toezicht vervullen hun functie namens specifieke groepen belanghebbenden.’
De andere knelpunten zijn: onvoldoende scherpte in het onderscheid tussen bestuur en toezicht, onvoldoende heldere verwachtingen over welke maatschappelijke waarden worden nagestreefd. Twijfels van het intern toezicht worden onvoldoende of te laat besproken, het ontbreken van een systematische dialoog met de maatschappelijke omgeving en intern toezichthouders onderkennen onvoldoende de noodzaak tot de ontwikkeling en verbetering van het eigen functioneren.
In het derde hoofdstuk werkt Wassink deze principes verder uit en reikt hij aanknopingspunten aan om ze in de praktijk te brengen. Prangende vraag in dit hoofdstuk: welke toezichthouder wil je zijn? In het vierde en laatste hoofdstuk gaat hij verder in op dit persoonlijk aspect van intern toezicht. Met name die vraag – welke toezichthouder wil je zijn? – raakt ook aan wat je de sociale dynamiek in de raad van toezicht kunt noemen. Het vervullen van een bestuurlijke rol kan veel voldoening geven, maar er zijn genoeg momenten waarop die voldoening op de proef wordt gesteld. Dan komt het erop aan: blijf je bij jezelf, hanteer je ook dan je morele kompas of ‘duik’ je in de hoop dat alle commotie snel weer overwaait. ‘Wat met name speelt is dat individuele leden van een intern toezichtsorgaan geen spelbreker willen zijn,’ schrijft Wassink. ‘Ze willen de goede verhoudingen niet verstoren.’
In de slotparagraaf wijst hij er nog een keer op dat intern toezicht weliswaar niet handelt in uitvoerende zin, maar ze handelt wel degelijk. Als het goed is expliciteert ze consequent verwachtingen, vraagt ze verantwoording en spreekt ze daarover een oordeel uit, ‘steeds in de goede rol.’ Negatief om het beleid van het bestuur bij te sturen als dat nodig is, positief door dat beleid expliciet te accepteren en ondersteunen. ‘In dat oordeel wordt de legitimatie die het intern toezicht namens de maatschappelijke omgeving aan het bestuur geeft, concreet merkbaar.’
Recensent: Melle de Vries, bestuurder bij GSR, Rotterdam en Rijswijk
Rapportcijfer: 9
Wassink gaat in dit boek in op een actueel vraagstuk. Er zijn serieuze vragen over de ‘staat van het onderwijs’ in ons land en dan gaat het ook over de sturing. De auteur kiest niet voor de nationalisering van het onderwijs, maar geeft juist handvatten hoe we de bestaande sturingsmechanismen (en dan met name de Raad van Toezicht) beter kunnen inzetten en ons als schoolbesturen daarmee ook beter kunnen verantwoorden naar de samenleving.
“De legitimiteit van bestuur en toezicht wordt primair ontleend aan de mate waarin ze ervoor zorgen dat de organisatie aansluit bij de waarden, intenties en verwachtingen van hun omgeving. De gemeenschap waarin een organisatie is ingebed is cruciaal voor het bestaansrecht van de organisatie.” (20)
Wassink formuleert zes handzame principes voor bestuur en toezicht:
- Bestuur en toezicht vervullen hun functie namens specifieke groepen belanghebbenden.
- Het intern toezicht is zowel divers van samenstelling als eenduidig in zijn communicatie.
- Het intern toezicht hanteert zorgvuldig geformuleerde ijkpunten voor zowel resultaten als kaders.
- Bestuur en toezicht versterken elkaar in hun wederzijdse rollen.
- Maatschappelijke verantwoording is een doorgaande dialoog.
- Het intern toezicht ontwikkelt en verbetert zich continu en systematisch.
In het boek werkt hij met herkenbare voorbeelden uit hoe deze principes in praktijk gebracht kunnen worden. Het geeft mij aanleiding om de schoolvereniging (als groep belanghebbenden) beter te positioneren.