Systemisch leiderschap wil zeggen: je oordelen opschorten én jezelf inbrengen

Recensent: Bert Peene, freelance docent en journalist voor o.a. Managementboek Magazine, het VO-magazine en de nieuwsbrief van de VO-academie

De tijd is volgens Barbara Hoogenboom en Tim van Lingen rijp voor impactvol systemisch leiderschap. Het is volgens hen een passend antwoord op complexe actuele vraagstukken in organisaties, bijvoorbeeld in het onderwijs. Systemisch leiderschap leert leidinggevenden hoe zij op een effectieve manier kunnen omgaan met de toenemende fragmentatie, polarisatie en eindigheid in de systemen van vandaag en helpt de juiste condities te creëren voor de veranderingen die noodzakelijk zijn.  Maar wat is systemisch leiderschap precies en waarin onderscheidt het zich van al die andere leiderschapstheorieën?

‘Systemisch leiderschap is een integrale of holistische vorm van leiderschap waarin alles meedoet,’ legt Barbara Hoogenboom uit als ik haar interview voor Managementboek Magazine: ‘je intelligentie, je objectieve waarneming, je analytisch vermogen, maar waarin jij ook helemaal zelf meedoet en waarin je ervoor zorgt dat iedereen zichzelf kan laten zien.’ Dat betekent dat je voorbij eerste indrukken, projecties en weerstanden kunt kijken. Voorbij alles wat op je afkomt, zodat je je niet meteen aangevallen voelt of meteen je oordeel klaar hebt over bijvoorbeeld een team waarin de samenwerking maar niet van de grond komt. In plaats daarvan vraag je je af: wat gebeurt hier nou eigenlijk? Je neemt dus de onderstroom nadrukkelijk mee en dat zorgt ervoor dat je tot andere interventies komt. Dat nemen andere leiderschapstheorieën veel minder of zelfs helemaal niet mee. Dat kan volgens de auteurs een beetje voelen als een omweg, een omweg via de onderstroom, maar de ervaring leert dat je eerst moet vertragen om uiteindelijk snelheid te kunnen maken.

Ondanks dat systeemdenken in het algemeen en systemisch leiderschap in het bijzonder de laatste jaren een enorme vlucht hebben genomen, hebben Hoogenboom en Van Lingen ervoor gekozen eerst nog eens uit te leggen wat systemisch leiderschap is en wat de belangrijkste spelregels van systemen zijn. Ze beschrijven een systeem als een herkenbare entiteit, bijvoorbeeld een sector, een school, een afdeling, een team, een vaksectie of een groep met gelijke kenmerken, zoals ‘startende docenten’. Zo’n entiteit herken je aan het feit dat het buiten de grens ervan anders is dan erbinnen en dat het systeem zich in voortdurende interactie bevindt met de grotere context waarbinnen het opereert. Denk bijvoorbeeld aan de ICT-collega’s, die niet begrijpen dat docenten maar niet (willen) inzien hoe verrijkend AI voor het onderwijs kan zijn en er niet in slagen het predicaat ‘Roepende in de woestijn’ af te schudden.

Een systeem wil graag voortbestaan en doet dat door tegelijkertijd te zorgen voor behoud én continu te vernieuwen. De patronen binnen het systeem dragen veelal bij aan alles behouden zoals het is. Maar een organisatiesysteem is ook een levend mechanisme, dat met sommige dingen op een eigen manier omgaat. Het systeem heeft een eigen wil en hanteert eigen spelregels. Die spelregels geven een indruk van hoe het staat met de systemische gezondheid van je organisatie en in hoeverre er aanleiding is om in te grijpen. Is er geen probleem, dan is er geen actie nodig. Is er wel een noodzaak om iets fundamenteel anders te doen, dan helpen de spelregels om te zien waar moet worden ingegrepen.

Hoogenboom en Van Lingen bespreken in totaal negen spelregels. Daarin onderscheiden zij zich van Maaike Thiecke, die furore maakt met haar boeken ‘Cultuurdingetje, hè…’ (2022) en ‘Doe anders even anders’ (2025). Thiecke onderscheidt slechts drie spelregels: ordening, binding en uitwisseling. Zij legt ook veel meer de nadruk op de bovenstroom. Daar hebben organisaties volgens haar namelijk vaak last van: een blinde vlek voor de bovenstroom. Ga daarom eerst eens na of de dingen waarvan je last hebt, een symptoom zijn van ‘niet goed geregeld’, adviseert zij.

Hoogenboom en Van Lingen ontkennen het belang van zo’n ‘horizontale’ benadering niet, maar vullen het arsenaal van de systemisch leider als het ware aan. ‘Als iets werkt, doe het dan,’ legde Barbara Hoogenboom uit. ‘Maar als dat niet lukt, dus als mensen ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, moet je de diepte in, want dan speelt er meer.’

Daarover gaat hoofdstuk 5: ‘Wat je meer kunt doen als systemisch leider’. Dat is onder meer insluiten en erkennen (bijvoorbeeld van vervelende gebeurtenissen uit het verleden), verhelderen van ordeningsprincipes (de leerling is belangrijke dan een prettige sfeer in het team, om maar een veelvoorkomende onderwijseigenaardigheid te noemen) en herverbinden van de oorsprong en ijken van bestaansrecht (van een enkele opleiding, maar ook van een hele school bijvoorbeeld: waartoe is zij ooit in het leven geroepen en geldt die noodzaak nog steeds?) Dit hoofdstuk bevat ook allerlei korte, herkenbare voorbeelden, naast tools en praktische oefeningen.

Hoofdstuk 6 is helemaal gewijd aan wat systemisch leiderschap betekent in wat volgens de auteurs de meest voorkomende thema’s zijn, zoals werving & selectie, promotie en afscheid, trauma in organisaties en duurzaamheid, diversiteit en inclusie.

Deze twee hoofdstukken zijn zeker niet de minst belangrijke; de geïnteresseerde lezer zal ongetwijfeld (vooral) willen weten hoe je systemisch leiderschap in praktijk brengt. Maar daarvoor mag het vierde hoofdstuk zeker niet ongelezen blijven. Daarin leggen de auteurs in het bestek van acht pagina’s uit hoe jij zelf ‘het werkzame ingrediënt’ bent en wat dat concreet betekent. Want geen enkele tool heeft werking als je niet jezelf erin meeneemt. Als dingen niet gaan zoals jij zou willen, kán dat natuurlijk aan de buitenwereld liggen, de ander, het toeval, de taak of de situatie. Maar het is volgens hen goed en zinvol om ook te reflecteren op de context en de personen en invloeden die van buitenaf op je komen. En vervolgens ook in de spiegel te kijken: hoe komt het eigenlijk dat deze situatie, deze persoon, deze taak op mijn pad komt? Hoe raakt en beïnvloedt dat mij? Is het aan mij om hier iets aan of mee te doen?

Blijf op de hoogte